Lykkelige jobbhoppere og motvillige stayere?

Det kan være mange ulike grunner til å bytte jobb, men grunnleggende sett handler det om et ønske om å få en jobb man trives bedre med. Denne trivselen kan handle om innholdet i jobben, sjefen, tiden det tar å komme seg til og fra jobben, lønnsbetingelser og fleksibilitet i forbindelse med for eksempel arbeidstid og muligheter for hjemmekontor.

Et Google-søk på «bør jeg bytte jobb» gir 857.000 treff og mot slutten på sommerferien blir tematikken bredt dekket i aviser og på sosiale medier. Hyppige jobbytter er vanligere og mer rasjonelt i begynnelsen av en karriere. I den første og de første jobbene etter utdannelsen har man mindre erfaring og kunnskap og prøving og feiling kan derfor gi verdifull informasjon om hvilken type jobb og organisasjon man trives best i, men det gjør ikke at man trives bedre.

Honeymoon-hangover

Funn fra tidsseriedata fra Storbritannia og Australia viser at man opplever en «honeymoon-hangover-effekt». Man opplever en økning i jobbtrivsel som etter kort tid går tilbake til nivået før jobbyttet. En slik effekt er veletablert fra tidligere studier. Det er som er nytt i denne studien er at man har undersøkt flere jobbytter hvor honeymoon-hangover-effekten øker for hvert jobbytte. Trivselen øker mer for hvert bytte, men nedturen blir tilsvarende stor. Dette skjer til tross for at både opplevd jobbkvalitet og lønn øker for hvert jobbytte. Den mest sannsynlige forklaringen på disse funnene er at forventningene øker parallelt med bedre jobber.

For å redusere frafallet av medarbeidere som er tidlig i karriereløpet bør organisasjoner legge til rette for en attraktiv karriereutvikling. Men hverken den enkelte medarbeider eller ledere bør forvente at trivselen øker over tid, bortsett fra en midlertidig topp i en kortere periode. Slike realistiske forventninger kan forhindre at ledere i organisasjoner bruker uforholdsmessig mye tid og ressurser i et forsøk på å beholde såkalte motvillige stayers, de som ønsker å forlate organisasjonen, men av ulike grunner ikke gjør det.

At medarbeidere i begynnelsen av karrieren velger å slutte utgjør en betydelig kostnad forbundet med rekruttering og tiden det tar før en ny medarbeider har funnet seg til rette og når sitt naturlige produktivitetsnivå. Det er derfor naturlig at organisasjoner har strategier og planer for å beholde grupper av medarbeidere, som f.eks. de nyansatte, spesielt produktive enkeltmedarbeidere eller ledere.

Rett oppmerksomheten mot de som ønsker å bli 

Forsøk på å beholde medarbeidere som har begynt å tenke på å slutte kan derimot være nytteløst, spesielt om forsøkene innebærer ulike måter å låse inn medarbeiderne på som for eksempel ved å tilby høyere lønn eller såkalte stay-on bonuser som binder medarbeideren til organisasjonen for en gitt periode. Forskning på motvillige stayers viser at de er lite produktive. Dette gjelder ikke bare medarbeidere som organisasjonen har bundet til masten, men også dem som blir værende fordi alternative jobbmuligheter er fraværende. 

Forsøk på å låse inn er nok vanligere blant ledere enn blant andre medarbeidere. Slike forsøk kan derimot være ekstra nytteløse da det også har negative konsekvenser for lederens medarbeidere. En nylig studie av 100 ledere og deres medarbeidere viser at ledere som motvillig blir værende i sine stillinger utøver mer la-det-skure-ledelse slik medarbeiderne opplever det. Slik passiv ledelse hvor lederen ikke tar fatt i problemer og unnlater å fatte nødvendige beslutninger er i sin tur assosiert med at medarbeiderne leverer svakere arbeidsprestasjoner og bidra med mindre ekstrarolleatferd – altså at medarbeiderne bidrar med lite utover det som fremkommer av arbeidsbeskrivelsen.

Den gjennomsnittlige medarbeider blir altså ikke lykkeligere av å bytte jobb og ledere og medarbeidere som ønsker å finne seg annen jobb bør oppmuntres til å slutte. Unntaket er om man klarer å gjøre motvillige til villige stayers, men da er lønn og bindende kontrakter neppe veien å gå for dem som allerede ønsker seg bort. Uansett og på lang sikt er det sannsynligvis mest produktivt å rette oppmerksomheten og ressursene mot dem som ønsker å bli værende i jobben og i organisasjonen. For å tilfredsstille deres forventninger og jobbtrivsel må både jobbkvalitet og lønnsnivå økes over tid. De villige stayerne går glipp av oppturene ved et jobbytte, men de slipper nedturene.

Teksten ble først publisert i Dagens Næringsliv: https://www.dn.no/ledelse/ledelse/bard-kuvaas/dn-ledelse/lykkelige-jobbhoppere-og-motvillige-stayere/2-1-1616261