Hvordan lykkes med å få til en effektiv koordinering mellom bedrifter som sammen skal løse store komplekse prosjekter? Her er fire forskningsbaserte råd.

BI FORSKNING: Prosjektledelse

Mange prosjekter kan kun gjennomføres ved at flere virksomheter samarbeider. I bygg- og anleggsprosjekter er dette mer regelen enn unntaket.

Det er ofte en stor utfordring i prosjekter med mange parter å få aktørene til å dra i samme retning. Hver aktør sitter med sin bit av det store puslespillet, i form av unike ressurser og aktiviteter.

Spørsmålet er hvordan få koordinert denne innsatsen, slik at prosjektet blir gjennomført i henhold til de målene som er satt for prosjektet. Med andre ord, hva skal til for å legge det store puslespillet?

Denne artikkelen tar utgangspunkt i et forskningsprosjekt, i regi av Prosjekt Norge, som har sett på organisering av store, komplekse prosjekter, og hvordan de kan lykkes med koordinering i praksis.

Hvorfor er koordinering vanskelig?

Behovet for koordinering oppstår der det finnes avhengigheter. Kjernen i koordinering er å integrere ulike bidrag, slik som ressurser, aktiviteter og kompetanser, som er avhengige av hverandre (Okhuysen og Bechky, 2009).

God koordinering er en viktig forutsetning for effektivitet og avgjørende for å lykkes med prosjekter (Jacobsson, 2011). Det er imidlertid ingen tvil om at koordinering er utfordrende og at utfordringene øker når oppgaver som er avhengige av hverandre gjennomføres av personer fra forskjellige virksomheter (Whyte og Lobo, 2010). En grunnleggende årsak til koordineringutfordringene i slike samarbeidsprosjekter er at de ulike virksomhetene ofte bare har delvis overlappende mål og representerer ulike sosiale og økonomiske interesser (Clegg et al., 2006).

I tillegg tar de med seg forskjellige styringssystemer, rutiner, kultur og grunnleggende logikker inn i prosjektene (Jones og Lichtenstein, 2008), som så må tilpasses og justeres. Det eksisterer mange mekanismer som kan være nyttige for å lykkes med koordinering og de kan grovt sett deles inn i følgende fem hovedkategorier (Okhuysen og Bechky, 2009):

  • planer og regler
  • objekter og representasjoner
  • roller
  • rutiner
  • (fysisk) nærhet som samlokalisering.

Verktøy for koordinering

Hvordan kan disse mekanismene brukes på en slik måte at de virkelig fører til effektiv koordinering i samarbeidsprosjekter?

I vår studie så vi at kontrakter, planer og roller, som kan sees som formelle måter å koordinere, endret karakter til også å bli mer uformelle verktøy for koordinering, hvor partnerne på mer fritt og åpent vis diskuterte og sammen fortolket innholdet i kontrakter og planer. For eksempel, diskusjoner som 'denne milepæl 3 hvordan skal vi egentlig forstå den? Hva skal her leveres og hva utløser en milepælsoppnåelse?'

Det er et skifte fra en mer formell bruk av mekanismer hvor partene hver for seg ser innholdet som absolutt og leverer i henhold til det uten at det i særlig grad er diskutert for å sikre en omforent oppfatning av eksempelvis klausuler i kontrakter eller innholdet i kontrakter.

Eventuelt manglende samsvar som avdekkes håndteres da typisk gjennom drøftinger av avvikshåndtering. Vi fant også eksempler på at uformelle mekanismer for å koordinere ble formalisert over tid når de hadde vist seg nyttig. Eksempelvis, så vi mange eksempler hvor uformelle og ad hoc pregede møter mellom individer utviklet seg til formaliserte møterutiner. Vi fant også flere eksempler på at adhoc organisering i 'task force team' utviklet seg til å bli faste «kriseteam».

Kort sagt, vi fant at de prosjektene som lykkes med å koordinere effektivt benytter en rekke formelle og uformelle mekanismer i kombinasjon. De bruker mekanismene fleksibelt ved at mer formelle mekanismer også brukes på en mer uformell måte. Videre var uformelle samhandlingsformer viktig i disse prosjektene. Uformelle måter å koordinere på, som vokste seg frem gjennom prøving og feiling av hvordan konkrete problemer kunne løses, ble også mange ganger mere formaliserte praksiser over tid.

Hva er viktig for å lykkes med koordinering i praksis?

Basert på tidligere forskning og innsikter fra dette studiet vil vi gi følende råd for koordinering mellom prosjektpartnere:

  1. Vær klar over at det er mange ulike mekanismer i verktøykassa for koordinering. Hvilke passer best i ditt prosjekt?
    Det finnes koordineringsmekanismer av mer formell karakter som planer, roller og kontrakter og mer uformelle og tillitsbaserte mekanismer som ofte preges av relativt hyppig og uformell dialog. Formelle koordineringsmekanismer, slik som kontrakter, betraktes ofte som helt sentrale for vellykket prosjektgjennomføring. Mange ganger stemmer dette, men forskningen har også vist mange eksempler på at viktig verktøy for prosjektstyring som klassiske kontrakter også kan redusere prosjektdeltakernes koordineringsevne, ved at de leder deltakerne inn i rigide handlingsmønstre.
  2. Velg koordineringsmekanismer utfra prosjektoppgavenes art
    I hvilken grad den enkelte koordineringsmekanismes er nyttig, avhenger både av hva slags elementer som skal koordineres og avhengigheten mellom dem. Sekvensielle avhengighetsforhold kan ofte koordineres ved hjelp av programmering, regler og 'overvåkende' hierarkisk roller (Grandori, 1997), spesielt når de innebærer relativt forutsigbare aktiviteter. Avhengigheter som er mer gjensidige i sin natur (Thompson, 1968), krever at de involverte parter jobber mer integrert for å løse oppgaven. Da trenger vi team hvor prosjektdeltakere (også på tvers av organisatoriske grenser) jobber tett sammen.
  3. Vær klar over at formelle og uformelle mekanismer påvirker hverandre
    Gjennom et prosjektforløp vil det oppstå mange situasjoner hvor de etablerte formene for koordinering mellom partene ikke passer reelle koordineringsbehov. Det blir et altså et gap mellom koordineringsbehov og koordineringsform. I slike situasjoner bør man prøve ut koordineringsmekanismene på nye måter og gjøre lokale tilpasninger av dem utfra en prøve-og-feile logikk.
  4. Tenk på at bevissthet rundt koordinering og vellykket koordinering fører til en positiv spiral
    Når partene hele tiden er årvåkne ovenfor koordineringsbehov og evner å velge ut de mekanismene som best møter behovene, tilpasse dem og kombinere dem vil de ofte oppleve at de lykkes med å koordinere. Når de får til det gjentatte ganger, skaper de betingelser som er sentrale for å koordinere effektivt. Det handler om:
    - årvåkenhet for identifisere koordineringsbehov så tidlig som mulig
    - omforent forståelse av hvem som tar ansvar for hva
    - forutsigbarhet i oppgaveløsningsprosessen
    - felles forståelse av hva oppgaven dreier seg om og oppgaveløsningsprosessen
    - vilje til å engasjere seg i koordineringsaktiviteter
    - ferdigheter til å koordinere.

 

Skaper en positiv spiral

Gjennom å lykkes med å koordinere igangsettes en positiv koordineringsspiral hvor partene gradvis rustes til å møte stadig nye koordineringsbehov. Gjennom samhandling blir de mer årvåkne mot koordineringsbehov, i betydningen at man aktivt forsøker å identifisere behov for koordinering og gjør en innsats for å møte disse behovene.

Gjennom dette arbeidet utvikles felles forståelse for å hvordan oppgavene bør løses, og hvem som skal ta ansvar for hva. Det gir økt forutsigbarhet. Det i sin tur påvirker forståelse av behovene for koordinering og hvordan disse kan møtes på fleksibelt vis. Denne forståelsen motiverer for økende engasjement inn i koordineringsutfordringer og en opplevelse av at man får økte ferdigheter til å koordinere – gjennom læring.

Vår studie viser at i de prosjektene hvor man opplever å lykkes med koordinering, ble partene stadig mer villig til å investere i relasjonene, det bidro til økt tillit mellom dem, samt økt utveksling av kunnskap mellom dem. Noe som igjen gjorde at de ble mer villig til å engasjere seg for å finne løsninger på koordineringsutfordringene (Gulati et al., 2012).

Våre råd er i overenstemmelse med den mere generelle fremvoksende trenden som poengterer behovet for og effekten av fleksibilitet i gjennomføringsmodeller for å lykkes med prosjekter. De må utvikle seg i takt med at prosjektets kvaliteter og rammebetingelser utvikler seg.

Referanser:
Bygballe, L.E., A.R. Swärd, og A.L. Vaagaasar: Coordinating in construction projects and the emergence of synchronized readiness. International Journal of Project Management Volume 34, Issue 8, November 2016, Pages 1479–1492

Denne formidlingsartikkelen er publisert i magasinet Prosjektledelse nr. 4-2016. med overskriften «Hva skal til for å få til effektiv koordinering mellom bedrifter i store komplekse prosjekter?».

Si din mening:
Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

 

 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på