Stortingets byggeprosjekt blir en kostbar affære for skattebetalerne. Hvorfor går det så galt med noen prosjekter?

BI FORSKNING: Jan Terje Karlsen om prosjektledelse

Stortingets byggeprosjekt skulle koste rundt 700 millioner kroner. Nå er prislappen nærmere tredoblet, og kan ende på cirka 1,8 milliarder. Riksrevisjonen har analysert byggeprosjektet og kom med krass kritikk av hvordan prosjektet er blitt håndtert.

Det er ikke første gang vi hører om offentlige prosjekter som går fryktelig galt. Sporveiens billettsystem Flexus er et eksempel på et prosjekt som bokstavelig talt sporet av. Navs IT-prosjekt ble stanset etter å ha brukt 700 millioner kroner. Byggingen av det nye Holmenkollanlegget kostet dobbelt så mye som planlagt.

Mislykkede offentlige prosjekter medfører unødvendig bruk av fellesskapets penger. Private prosjekter som feiler, kan ha stor innvirkning på bedriften ved unødige kostnader og tap av forretningsmuligheter.

Hvorfor går det så galt?

Hvorfor går det så galt i enkelte prosjekter? Her er fem årsaker som går igjen i utredninger og forskning innenfor fagfeltet prosjektledelse.

1) Bevisst underbudsjettering som øker sjansen for at prosjektforslaget blir godtatt. Å underby på kostnader kan i første runde være helt avgjørende for å komme i betraktning. Når prosjektet er startet opp er det ofte vanskelig å stoppe det. Det må bevilges ekstra penger når de reelle kostnadene kommer på bordet.

2) Undervurderer kompleksiteten i prosjektet. Ofte ser man at beslutningstagere har for optimistiske planer for gjennomføring. Mange prosjekter viser seg også å være mer komplekse enn det man hadde forutsatt. Dette kan skyldes manglende informasjon, ny teknologi, mange systemer som skal integreres, tekniske utfordringer eller omfattende administrative rutiner.

3) Uklar beskrivelse av prosjektets omfang fra oppdragsgiver, dvs. hva som skal bestilles og leveres. Dette kan skyldes at det ikke er gjort en god nok vurdering av behovene som skal dekkes. Dermed blir kravene som skal ligge til grunn for arbeidet uklare. Nye behov, endrede krav og økning i prosjektets omfang medfører ofte forsinkelser og ekstra kostnader.

4) Iver etter å komme i gang.
Man føler et tidspress. Ofte er ikke de det tekniske arbeidsgrunnlaget god nok utredet. Planleggingen er mangelfull. Dette fører i mange tilfeller til dårlige beslutninger, man gjør feil som må rettes opp og ekstra kostnader påløper.

5) Kostnadselementer som er utelatt eller glemt. Dette kan skyldes slurv, utilstrekkelig informasjon, eller manglende erfaring og kompetanse. Det kan også dukke opp uventede ekstra kostnader på grunn av uforutsette forhold. Andre kostnader man lett kan glemme å ta høyde for er prisstigning, valutaendringer og administrasjon av prosjektet.

Suksessprosjekter

Heldigvis går det ikke like galt med alle prosjekter. Det er jo gjerne de mislykkede prosjektene vi får høre om. De aller fleste prosjekter fullføres med suksess.

Tre kjente prosjekter som gikk bra er byggingen av nye Bislett stadion, den nye operaen i Bjørvika og fregattprosjektet til Sjøforsvaret. Det som kjennetegnet disse prosjektene, er at de fulgte mange av prinsippene for god prosjektstyring.

Hva kan vi lære av vellykkede prosjekter?

Oppdragsgiver må sørge for at prosjektet er forankret i et godt gjennomarbeidet styringsdokument der det er samsvar mellom prosjektets mål og forventninger og rammebetingelser.

Kostnadsrammen bør bygge en god estimeringsprosess der omfang og kvalitet er avklart. I styringsdokumentet må det gis tydelige styringssignaler om prioritering mellom budsjett, tidsfrist og kvalitet/omfang.

Usikkerheten ved prosjektet bør analyseres og det må iverksettes tiltak for å håndtere usikkerheten. Det bør beregnes og settes av en økonomisk reserve for å dekke uforutsette kostnader. Oppdragsgiver eller en styringsgruppe må kontrollere bruken av reserven.

Når nye ønsker og forslag til endringer dukker opp underveis i prosjektet, må man ha gode rutiner for å styre dette. Oppdragsgiver bør utarbeide en tydelig kontraktsstrategi mot leverandørene og kunne sette seg inn i leverandørens ståsted.

God kommunikasjon

Forskning viser at det er avgjørende å ha en dyktig og motivert prosjektorganisasjon, tydelig ansvarsfordeling og gode rutiner og systemer for oppfølging av prosjektet.

Sørg for god kommunikasjon og at man i prosjektet har en felles strategi for hvordan kommunisere og utøve relasjonen til leverandører og andre interessenter.

Referanser:

Jan Terje Karlsen: «Prosjektledelse – fra initiering til gevinstrealisering». Universitetsforlaget, 2017. 

Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentarartikkel under vignetten «Forskning viser…» i Dagens Nærlingsliv 8. juli 2017.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på e-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på