Fellestrekket ved de lederstilene vi vet fungerer best, er raushet overfor medarbeidere. Rause ledere er gode ledere.

KOMMENTAR: Linda Lai om ledelse

Debatten om hva som er god ledelse og hva som gjør at medarbeiderne yter best, ser ut til å være evigvarende.

Min kollega professor Bård Kuvaas skrev i denne spalten forrige uke at mange ledere ser ut til å være mer opptatte av å etterape hva andre ledere gjør, enn å bruke forskning som kilde til innsikt.

Da blir valg av lederstil lett basert mer på moteretninger og saueflokkmentalitet enn på kunnskap om hva som virker best.

Begrepsjungel

Begrepsjungelen knyttet til ulike lederstiler er stor. Tillitsbasert ledelse, støttende ledelse, utviklingsorientert ledelse, styrkebasert ledelse, relasjonsbasert ledelse, mestringsorientert ledelse og transformasjonsledelse er alle eksempler på lederstiler som blir fremholdt som gode, basert på forskning.

Overlappet mellom disse lederstilene er stort og forskjellene små. Forskjellene består stort sett i hvilket element i god ledelse som betones.

Godt bilde av de viktigste elementene

Sammen gir de ulike betegnelsene et godt bilde av de viktigste elementene i det vi vet er god ledelse: Å gi tillit, støtte, utvikling og utfordringer med utgangspunkt i medarbeidernes individuelle styrker, bygge gode relasjoner, tilrettelegge for å gi medarbeiderne motivasjon, en opplevelse av mening med jobben og gode mestringsopplevelser.

Dette vet vi bidrar til måloppnåelse og ønskede endringer for organisasjonen. All ledelse er dessuten endringsledelse. Hvis ikke snakker vi om drift og styring av fastfrosne arbeidsprosesser.

Kjernen i god ledelse

Kjernen i alle disse stikkordene som beskriver god ledelse, er raushet overfor medarbeiderne. Og de lederne som i størst grad er rause overfor medarbeiderne på en måte som skaper gode resultater, er de såkalt prososiale lederne. De setter andre foran seg selv og ønsker å hjelpe andre til å få dekket sine behov og nå sine mål.

Forskning viser at prososiale personer blir enda mer rause og gir enda mer støtte til andre når de blir ledere. Personer som derimot er lite prososiale, det vil si selvopptatte, blir mindre rause og gir mindre støtte til andre når de får en lederjobb.

Rause ledere

Rause ledere påvirker dessuten medarbeiderne til å bli rausere og mer støttende overfor hverandre, slik at de deler kompetanse og gjør hverandre gode. Rause ledere skaper derfor mer produktive medarbeidergrupper, som yter vesentlig bedre enn grupper som ledes av selvopptatte ledere.

Rause ledere er også betydelig mindre utsatt for å misbruke makt enn selvopptatte ledere. Rause ledere bruker makten til andres beste og til felles måloppnåelse, mens selvopptatte ledere ofte bruker makten til egen fordel og på bekostning av andre.

Lederstiler som ikke fungerer så godt

Fellestrekket ved lederstiler som derimot ikke fungerer så godt, er derimot mangel på raushet overfor medarbeiderne.

Detaljert målstyring, detaljstyring av arbeidsdagen, kontroll, overvåkning og måletyranni er klassiske eksempler på ledelse som oser mistillit, ensidige krav og manglende raushet. Holdningen til medarbeiderne er strengt instrumentell. Relasjoner byttes ut med transaksjoner og kompensasjoner. Medarbeiderne skiftes ut fremfor å utvikles når de trenger ny kompetanse.

Det forventes at medarbeiderne er lojale overfor leder og organisasjon, men lojaliteten er ikke gjensidig. Arbeidslivet er fullt av selvopptatte ledere som praktiserer og forfekter slike former for dysfunksjonell og ikke-raus ledelse.

Velg de rause, luk ut de selvopptatte

En stor del av grunnlaget for en prososial innstilling og dermed for ekte raushet i en lederrolle, legges tidlig i livet. Det er store individuelle forskjeller. Og ikke alle har det som kreves for å bli en raus leder som skaper gode resultater gjennom det medarbeiderne opplever som ekte støtte, tillit og gode relasjoner.

De som rekrutterer ledere, har derfor et stort ansvar. De bør legge mye større vekt på å finne og velge kandidater med en genuin prososial og raus innstilling, og på å luke ut selvopptatte kandidater som ikke har personlig egnethet for god ledelse og som derfor vil ty til en dysfunksjonell lederstil.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 11. desember 2017.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Tekst: Professor Linda Lai, Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på