Det er typisk norsk å gå inn i relasjoner med krevende kunder. Det blir det innovasjon av, skriver Eli Moen.

BI FORSKNING: Innovasjon på norsk

Det EU-finansierte forskningsprosjektet Translearn fant at nordiske selskaper utmerker seg ved sin evne og vilje til å gå inn i kunderelasjoner.

På dette feltet lå Norge på topp blant landene i EU. Kunden er den viktigste faktoren til å få fart på arbeidet i norske bedrifter.

Betydningen av kunderelasjoner bekreftes både av nasjonale undersøkelser og flere case-studier. I Norsk Industris FoU-rapporter framhever de mest innovative bedriftene kundene som sine viktigste samarbeidspartnerne i innovativ virksomhet foran underleverandører og forskningsinstitusjoner.

Jo mer krevende kunder, desto bedre

Case-studier bekrefter også at kunderelasjoner ikke bare utgjør en viktig del av selskapenes forretningsmodell, men at kunder utgjorde den viktigste samarbeidsgruppen i innovative aktiviteter. ‘Jo mer krevende kunder, desto bedre’.

Med andre ord, jo mer samarbeid med krevende kunder, jo desto bedre ble bedriftene i stand til å innovere og forbedre produkter og tjenester.

Videre viser case-studiene at det er prosjektteam som er ansvarlig for samarbeid med kundene. Tverrfaglige team skaper en dynamikk som gjør bedriftene i stand til å drive kontinuerlig forbedring og innovasjon.

Lærer i tverrfaglige team

Ved å delta i ulike prosjekter kan teamdeltakerne dra nytte både av kollektiv læring fra et prosjekt til det neste samt kunnskapsdeling på tvers av organisasjoner.

Med andre gjør kundesamarbeid og roterende team kontinuerlig læring mulig for bedriftene. Videre gir teamenes nære samarbeid og involvering med kunden en unik forståelse av kundens krav og behov.

Som en uttrykte det ‘Vi skjønner til slutt mer om kundens situasjon enn han selv’. For bedriftene betyr denne type innsikt en kilde til ytterligere innovasjon, nye forretningsmuligheter og nye markeder.

Det forekommer også at kunden deltar i prosjektteamene, en form for samarbeid som gjør det mulig å løse uforutsette forhold og tillempe ny teknologi under prosessen. Dette sikrer fornøyde kunder og vellykket innovasjon. Nok et annet interessant aspekt ved å delegere ansvar for prosjekter til team, var at beslutninger kunne fattes raskt. Dette er avgjørende for effektiv gjennomføring og høy produktivitet.

Fem årsaker til suksess

Det er flere grunner til at bedrifter rapporterer om suksess med kunderelatert innovasjon. Denne måten å jobbe på, bidrar til å lykkes bedre med å oppskalere og kommersialisere nye produkter.

Her er fem suksesskriterier for kundedrevet innovasjon:

  1. Risikodeling mellom bedrift og kunde reduserer risikoen for å mislykkes.
  2. Finansiell risiko reduseres ved at kunden i stor grad bærer kostnadene ved prosjektet.
  3. Gjør det mulig å drive kontinuerlig innovasjon samt at organisasjonens kunnskap og kompetanse kontinuerlig oppgraderes.
  4. Gjør det lettere å oppdage og utvikle nye forretningsmuligheter- og områder.
  5. Denne måten å innovere på, har gjort enkelte norske selskaper i stand til å innta en ledende posisjon globalt innen sine markedssegment.

Siden denne form for samarbeid ikke lar seg enkelt fange inn i et kontrakts regulert kunde-leverandørforhold, er det krevende. Denne formen for interaksjon er basert på en høy grad av tillit.

En norsk innovasjonsmodell

Kundedrevet utviklingsarbeid er ikke unikt for norsk næringsliv. Det er etablert som en metode, kalt smidige metoder, som blant annet brukes i IT-bransjen. I det smidige manifestet som ble lansert i 2002 fremheves blant annet personer og samspill fremfor prosesser og verktøy, samt samarbeid med kunden framfor kontraktsforhandlinger.

Det er likevel berettiget å snakke om en norsk innovasjonsmodell. Allerede på 1960-tallet startet Kongsberg våpenfabrikk (KV) samarbeid med kunder i sine forsvarsprosjekter og teknologiprogrammer, en type samarbeid som spredde seg til andre deler av virksomheten. For eksempel ble dynamisk posisjonering, kåret som Norges viktigste innovasjon, utviklet i samarbeid med kunden i tillegg til andre forretningspartnere og forskning.

Lang tradisjon

I offentlig sektor har likeså kunde-leverandør samarbeid hatt en lang tradisjon. Offentlige forsknings- og utviklingskontrakter og Industrielle forsknings- og utviklingskontrakter ble etablert i 1968 og forutsatte samarbeid om produkt- og tjenesteutvikling mellom leverandør og kunden, en offentlig etat.

En evaluering av denne ordningen framhevet fordeler som reduserte kostnader for bedriftene, økt sannsynlighet for å treffe kunde- og markedsbehov, bidrag til kompetanseløft, økt omsetning og ikke minst en høy addisjonalitet, opp mot 70 prosent, av prosjektene.

Ikke minst ble de vurdert å fremme innovasjon i norske bedrifter. Rapporten som evaluerte disse ordningene beklaget imidlertid at disse ordningene var underkjent som virkemiddel i innovasjonspolitikken.

Samarbeid og tillit som konkurransefortrinn

Sist, men ikke minst, er det berettiget å snakke om en norsk innovasjonsmodell fordi den hviler på særtrekk ved norsk arbeidsliv: samarbeid og tillit.

Tilfeldigvis viste denne måten å organisere innovasjon på å treffe bra med de desentraliserte produksjons- og innovasjonssystemene i den globaliserte økonomien.

I motsetning til et neoliberalt syn på arbeid, har organisasjons- og styringsformer i norsk arbeidsliv vist seg å utgjøre et institusjonelt fortrinn.

Referanser:

  • ECON (2007), Evaluering av Offentlige og Industrielle forsknings- og utviklingskontrakter (OFU og IFU).
  • European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Eurofound) (2007), Fourth European Working Conditions Survey, Dublin.
  • European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Eurofound) (2015), Sixth European Working Conditions Survey, Dublin.
  • Kristensen, P. H. og K. Lilja (red) (2011), Nordic Capitalisms and Globalization. New forms of economic organization and welfare institution, Oxford University Press.
  • Moen, E. (2011), Norway: Raw Material Refinement and Innovative Companies in Global Dynamics, i Kristensen og Lilja.
  • NHOs Konkurransebarometer 2017.
  • Norsk Industri FoU og Innovasjonsrapport 2006, 2007, 2009.
  • Nærings- og handelsdepartementet (2012), Innovasjon på norsk. Hvor står vi, og hvor går vi?

Denne formidlingsartikkelen er et lett redigert utdrag fra Eli Moens artikkel: «Innovasjon på norsk. Omstilling innovasjon og den norske modellen», først publisert i tidsskriftet Ledelse og Teknikk nr. 4-2017. Ledelse og Teknikk er medlemsbladet til Forbundet for Ledelse og Teknikk.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Tekst: Eli Moen, professor ved Institutt for kommunikasjon og kultur ved Handelshøyskolen BI. 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på