Systemer som skal hjelpe oss til å ha kontroll og styring over store prosjekter, kan skape trøbbel og bidra til budsjettsprekk.
BI FORSKNING: Kim van Oorschot om prosjektledelse
Stortingets byggeprosjekt er blitt et symbol på prosjekter som rammes av kostnadssprekk. Det er lett å forklare kostnadssprekk med usikkerhet på planleggingstidspunktet, uventede ekstra arbeidsoppgaver, eller kunder som endrer spesifikasjoner. Men det er ikke hele forklaringen.
- Les også: Fem grunner til kostnadssprekk
Rapporteringsverktøyet som de fleste organisasjoner bruker for å overvåke fremdriften i prosjekter, kan bidra til å forsterke kostnadsproblemer i stedet for å varsle om at ikke alt går på skinner.
Organisasjoner som skal gjennomføre komplekse prosjekter, vil typisk bruke hierarki for å fordele og koordinere de ulike oppgavene. Det innebærer at store prosjekter stykkes opp i flere delprosjekter som ledes av en delprosjektleder.
Prosjekthierarkiene beskytter prosjektlederen mot for mye detaljinformasjon, slik at hun (eller han) kan fokusere på strategiske og overordnede saker.
- Se videoforelesning: Managing the unknown (Styring av det ukjente)
Trafikklys for status
Mange organisasjoner har innført et rapporteringsverktøy i form av et «trafikklyssystem» for å forenkle informasjonen og gi en rask oversikt over status for de enkelte delprosjektene.
Kort forklart fungerer systemet slik at en god status indikeres med grønn farge (ingen store problemer), en grei status (noen små problemer) indikeres med gul, og en dårlig status (store problemer) indikeres med en rød farge.
Masterstudentene Tonje Kringlebu og Kanutte Røstad har i sin masteroppgave fra 2015 i Master of Science-programmet Leadership and Organzational Psychology ved Handelshøyskolen BI gjennomført et eksperiment for å undersøke effekten av trafikklyssystemet i prosjekthierarkier.
67 menn og 56 kvinner fordelt på to store selskap innenfor bank- og forsikringsbransjen deltok i studien, som jeg var veileder for. I eksperimentet ble deltagerne bedt om å vurdere kostnadene i forskjellige delprosjekter ut fra fargen som indikerer statusen.
Undervurderer kostnader
Studien viser at deltagerne beregnet de samlede kostnadene for et rødt og et grønt delprosjekt til å være nesten 20 prosent mindre enn det røde delprosjektet alene.
Men andre ord, deltagere tror at et grønt delprosjekt kan ta bort noen av de kostnadene i et rødt delprosjekt, slik at summen av de to blir mindre enn det røde alene.
Studien indikerer at prosjektledere kan ha en tendens til å systematisk undervurdere prosjektkostnader dersom:
- Delprosjekter gir motstridende signaler (grønn versus rød status),
- Prosjektleder skal gjøre en overordnet vurdering av motstridende kategorier og rapportere den oppover i hierarkiet til en leder, prosjekteier eller kunde.
Brokkolifellen
Den psykologiske tendensen til å undervurdere summen av positive og negative verdier ble først påvist i eksperimenter der deltagerne måtte vurdere samlet kaloriinnhold.
Deltagerne i studien mente at en hamburger servert sammen med brokkolisalat hadde færre kalorier enn hamburgeren alene. Det skjer fordi vi mennesker har en tendens til raskt å kategorisere informasjonen vi får: brokkolisalat er bra/sunn og hamburgeren er dårlig/usunn.
Og så går vi i en felle der vi undervurderer hvor mye kalorier vi får i oss.
Den samme mekanismen rammer oss når vi skal vurdere delprosjekter som gir motstridende signaler: Trafikklyssystemet får prosjektledere til å tro at grønne, «sunne» delprosjekter – som er innenfor budsjett – kan ta bort noen av kostnadene av røde, «usunne» delprosjekter – som bruker for mye penger.
Konsekvensen er at det overordnede prosjektet blir feilaktig vurdert, fordi også grønne delprosjekter uten store problemer koster penger.
Budsjettsprekken blir større
Underestimering av prosjektkostnadene kan føre til at prosjektet bruker enda mer penger og til slutt sprekker budsjettet enda mer.
Prosjektledere kan forebygge undervurdering av kostnader ved å rapportere statusen av delprosjekter hver for seg og ikke som en overordnet estimat. Da blir det mye enklere å forstå hvor stor budsjettproblemer faktisk er.
Referanser:
- Kringlebu, T., og Røstad, K. (2015): The averaging bias in project management – An experimental investigation. Masteroppgave ved Handelshøyskolen BI
- Chernev, A., og Gal, D. (2010): Categorization effects in value judgments: Averaging bias in evaluating combinations of vices and virtuos. Journal of marketing Research. 47(4), 738–747
Denne formidlingsartikkelen er først publisert i Dagens Næringsliv 12. mai 2018.
Tekst: Kim van Oorschot, professor i prosjektledelse ved Handelshøyskolen BI