Ledere ser på kunstig intelligens både med frykt og forventning. Her er fem råd til ledere om hvordan de kan få det beste ut av både mennesker og maskiner.
LEDERENS VERKTØYKASSE: Kunstig intelligens
Kort forklart er kunstig intelligens er dataprogrammer som kan sanse omgivelsene, forstå sammenhenger i data, handle og lære av erfaring. Ledere verden over ser med både forventning og frykt på hvordan kunstig intelligens vil påvirke jobben deres.
Norske ledere er verdens mest skeptiske i synet på kunstig intelligens, og også blant de minst kunnskapsrike. Det viser en undersøkelse postdoktor Vegard Kolbjørnsrud ved Handelshøyskolen BI har gjennomført blant 1770 ledere på alle nivåer om jobben deres og holdninger til bruk av kunstig intelligente systemer.
Lederne er rekruttert fra 14 land på tre kontinenter. Kolbjørnsrud gjennomførte undersøkelsen sammen med Richard Amico og Robert J. Thomas i Accenture Institute for High Performance.
Kunstig intelligens er ikke nødvendigvis noen trussel for ledere. Den kan bidra til å gjøre lederjobben mer interessant, skal vi tro BI-forskeren.
- Les også: Skeptisk til kunstig intelligens
Undersøkelsen viser at ledere bruker over halvparten av tiden sin på administrative oppgaver som intelligente maskiner kan gjøre for dem i fremtiden.
Ifølge Kolbjørnsrud kan det bety at oppgaver som krever dømmekraft, kreativitet og sosial kompetanse, blir stadig viktigere. Intelligente systemer vil spille en viktig rolle her også, men da som støtte, korrektiv og sparringpartner og i mindre grad i form av full automatisering.
Vegard Kolbjørnsrud har på bakgrunn av studien utarbeidet fem råd for få det beste ut av både mennesker og maskiner. De vil kunne hjelpe norske ledere til å bli mindre skeptisk i møtet med kunstig intelligens.
- Se videoforelesning med Vegard Kolbjørnsrud: Hvordan endrer kunstig intelligens lederjobben?
1) Begynn å utforske nå – sammen
Vi er på vei inn i en fremtid preget av samspill mellom ledere og intelligente maskiner. Det finnes ingen nøyaktige kart ennå som lar oss navigere sikkert gjennom dette ukjente terrenget. Derfor må ledere og virksomheter begynne å utforske. Det innebærer å eksperimentere med kunstig intelligens, lære raskt og anvende de nye innsiktene i forbedret praksis og nye eksperimenter.
For å overvinne skepsisen blant førstelinjeledere bør disse involveres i tidlige eksperimenter og påfølgende oppskalering. Dette vil gi dem kjennskap til kunstig intelligens, men også bidra til nødvendig trening av intelligente maskiner. Både mennesker og maskiner må lære – sammen. Ledere i resten av verden, særlig i fremvoksende økonomier, er mer åpne for å ta i bruk kunstig intelligens enn sine nordiske kollegaer. Så det er det opp til norske og nordiske ledere om de tar utfordringen.
2) La maskinene overta administrative rutineoppgaver
Ledere bruker over halvparten av tiden sin på administrative oppgaver som intelligente maskiner kan gjøre for dem i fremtiden. kunstig intelligens er særlig egnet til å håndtere rutinearbeid som involverer store mengder informasjon, typisk for administrative koordinerings- og kontrolloppgaver.
Dessuten er dette ansvarsområder som ledere ønsker og forventer at kunstig intelligente systemer skal hjelpe dem med. Det som kan automatiseres, bør automatiseres.
3) Prioriter dømmekraft, kreativitet og samhandling
Mange beslutninger krever innsikt utover det intelligente systemer kan klemme ut av data alene. Ledere bruker sin kunnskap om organisasjonens historie og kultur i tillegg til empati og etisk refleksjon, det vil si dømmekraft, i kritiske forretningsbeslutninger og -praksiser.
Selv om en oppgave kan løses maskinelt, kan ikke ansvaret automatiseres. Kunstig intelligens bringer mange nye etiske problemstillinger, blant annet knyttet til personvern.
Når rutineoppgavene automatiseres, er det de kreative og komplekse oppgavene som gjenstår. Selv om en leders eget kreative talent er viktig, er deres evne til å frigjøre andres kreativitet enda viktigere.
Neste generasjons leder trenger gode sosiale ferdigheter for å fremme effektiv samhandling i og utenfor egen organisasjon. Ved å lokke frem og sammenstille et mangfold av synspunkter, innsikter og erfaringer gjør de det mulig å fange opp nye ideer, løse komplekse problemer og mobilisere kollektiv dømmekraft.
Her har norske og nordiske ledere et mulig fortrinn siden de i større grad enn sine internasjonale kollegaer erkjenner behovet for å styrke mellommenneskelige samhandlingsferdigheter.
4) Utform nye strategier for rekruttering og opplæring
Når arbeidsdelingen mellom mennesker og maskiner endres, må virksomheter prioritere å bruke folk der hvor vi mennesker har fortrinn.
Mange ledere har bygget sin karriere på sin administrative dyktighet, men når maskinene blir bedre enn oss på å holde orden i sysakene, er dette neppe en farbar karrierevei.
Derfor må virksomheter omstille lederrekruttering og -utvikling mot dømmekraft, kreativitet og sosial intelligens i tillegg til digitale ferdigheter for å sikre smart samhandling med både mennesker og maskiner. Den tekniske utviklingen går raskt. Omstilling og utvikling av mennesker og organisasjoner tar lengre tid. Her er det ingen tid å miste.
5) Skap en intelligent virksomhet
Kunstig intelligens gjør kostnadsreduserende automatisering av rutinearbeid og verdiøkende forsterkning av menneskelige evner mulig. Det største potensialet for verdiskaping ligger i å sette folk først, hjelpe dem til å frigjøre sine evner og maksimere hva de kan oppnå.
Automatisering av administrasjon er viktig, men først og fremst fordi det frigjør dyrebar ledertid til mer verdiskapende aktivitet. Fremveksten av kunstig intelligens, kombinert med et skift mot nye, mer samhandlingsorienterte organisasjonsformer, skaper grobunn for mer intelligente virksomheter. De kombinerer intelligente mennesker og intelligente maskiner på intelligente måter.
Det fremste tegnet på intelligens er evnen til å lære. Så da er det bare å sette i gang, slik at både mennesker og maskiner kan komme i gang med læringen.
Referanse:
Artikkelen er et redigert utdrag fra Vegard Kolbjørnsruds artikkel «Kunstig intelligens og lederens nye jobb», publisert i Magma nr. 6-2017.
Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forskningskommunikasjon ved Handelshøyskolen BI.