Deling av historier om det vi har fått til på jobb, skaper energi, stolthet og tro på mestring.
KOMMENTAR: Øyvind Kvalnes om ledelse
Denne høsten har jeg flere ganger hatt gleden av å se hva som skjer når folk får sjansen til å fortelle om noe de har lykkes med på jobb. Dette er en pedagogisk øvelse hvor deltagerne deler historier om noe de er stolte av å ha fått til på arbeidsplassen.
Inviterer til refleksjon
Øvelsen er en invitasjon til å bedrive sokratisk filosofi. Det handler om å ta et skritt til siden og reflektere over egen praksis i hverdagen. Hva skjedde da du gjorde en innsats og fikk til noe bra på jobb? Spørsmålet forløser rike og varierte historier om å lykkes. A bidro til å løse en fastlåst konflikt. B tok ansvar for å forenkle en tungvint prosedyre. C ledet en flytteprosess så den ble en lek. D klarte å blåse nytt liv inn i et bedrøvelig jobbfellesskap. E fikk en kollega på bedre tanker.
Folk fryder seg når de får mulighet til å dele små og store historier om ting de har lykkes med. Det er magisk å se og høre dem i aksjon. Flere forteller at det er uvant å dvele ved noe de faktisk får til. I en stresset hverdag er det gjerne mer vekt på det som ikke virker, og på personlig og systemisk utilstrekkelighet. Øvelsen med å hente frem for seg selv og andre ting som en selv bidrar positivt til, skaper ekstra energi.
Krever aktiv lytting
Siden det er uvant å dvele ved ting en har lykkes med, stiller det krav om aktiv lytting hos den som inviterer. Det er en del av pedagogikken at noen tar rollen som utspørrer. De får noen stikkord om hvordan de kan grave i den andres historie.
Hva skjedde? Hva gjorde at du lyktes? Hvilke personlige styrker gjorde at du fikk det til? Hvem fikk du støtte fra? Hva har du lært av denne hendelsen?
Dette er eksempler på spørsmål som kan åpne opp for deling av erfaringer med å lykkes med noe på jobb. De gir retning og struktur til nysgjerrigheten. Så er de også egnet til å få den utspurte til å oppleve seg respektert og tatt på alvor.
- Les også: Motivasjon for å gjøre en forskjell
Anerkjennende undersøkelse
Organisasjonsforskning kan dokumentere at det er verdifullt å dvele ved og forsterke det vi allerede er gode på. Begrepet anerkjennende undersøkelse («appreciative inquiry») står sentralt i studier av hvordan individer, grupper og organisasjoner kan få et løft ved å sette søkelys på egne styrker.
David Cooperrider og Suresh Srivastva lanserte begrepet først i en artikkel fra 1987. Senere har den inspirert til en styrkebasert tilnærming på hva som kan skape positiv endring i organisasjoner, både i forskning og i praksis. Grunnantagelsen er at det er bedre å sette søkelys på styrker enn på mangler og svakheter. Det gir et mer lovende grunnlag for å få til endringer og forbedringer sammen.
Rendyrke det vi er best på
En motforestilling til denne tilnærmingen er at den nærmest forbyr snakk om det som tynger oss og er vanskelig. Vi skal møte hverdagen med smil og positivitet, noe annet er forbudt. En slik tvangsoptimisme er egnet til å skape frustrasjon, særlig i miljøer hvor ting fungerer dårlig.
Dette er en fallgruve som det er enkelt å unngå. Selvsagt skal det også være lov å snakke om vanskeligheter. Forskningen gir oss grunn til å tro at vi komme lettere ut av dem ved å rendyrke det vi er best på. Den styrkebaserte tilnærmingen skaper energi, stolthet og mestringstro. Min egen erfaring med å bruke denne filosofien i møte med ledere og medarbeidere i organisasjoner har vært udelt positiv.
Det har overrasket meg å høre at det er uvant for folk å sette ord på hva de har lykkes med på jobb. Hvorfor er det ikke mer vanlig å reflektere over det vi får til? Ved å feire gjennombrudd og dele historier om hva vi har lykkes med, kan vi legge grunnlag for å ha det morsommere og få til mer sammen på jobb.
Referanser:
- Cooperrider, D. L., & Srivastva, S. (1987): Appreciative inquiry in organizational life. Research in organizational change and development, 1(1), 129–169.
- Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse I Dagens Næringsliv 3. desember 2018.
Tekst: Filosof og førsteamanuensis Øyvind Kvalnes, Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.