Ledere som ikke overvurderer seg selv, skaper de beste resultatene gjennom sine medarbeidere.
KOMMENTAR: Linda Lai om ledelse
Såkalte 360 graders evalueringer (oppslag i Wikipedia) er mye brukt for å gi ledere tilbakemelding om hvordan deres medarbeidere, lederkolleger og overordnede vurderer dem. Det er ofte et stort sprik mellom hvordan ledere vurderer seg selv og hvordan de blir vurdert av andre.
- Linda Lai møter du også i masterprogrammet Påvirkning og makt i lederrollen
Vurderer seg selv bedre enn medarbeiderne gjør
Mange ledere overvurderer seg selv, spesielt når det gjelder evnen til å kommunisere godt, motivere, støtte og stimulere medarbeiderne, samt bli sett på som en etisk god leder.
På disse områdene vurderer ledere seg selv i snitt mye høyere enn medarbeiderne gjør. Ledere med lang erfaring samt mannlige ledere har størst tendens til å overvurdere seg selv.
Graden av samsvar mellom lederens egenvurdering og andres vurdering er viktig av flere grunner. Godt samsvar tyder på høy selvbevissthet, det vil si god evne til å se hvordan man fremstår overfor andre. Høy selvbevissthet gir et godt grunnlag for læring og utvikling som leder.
- Mangler CV-en din det lille ekstra? Ta videreutdanning på BI!
Mindre åpne for læring og utvikling
Ledere som overvurderer seg selv, er ofte lite åpne for læring og utvikling. De mener de er gode nok. De avviser ofte vurderingene fra andre og legger størst vekt på sine egne vurderinger eller de vurderingene som er mest positive.
At mange ledere overvurderer seg selv, er ikke overraskende. De som i størst grad er motivert for å bli ledere, har høy selvtillit og pågangsmot samt større grad av såkalt narsissisme (selvtilfredshet) enn gjennomsnittet.
Ledere med sterke narsissistiske trekk overvurderer seg selv som ledere og hvordan andre ser på dem, og de får dårligere vurderinger av sine medarbeidere enn mindre selvtilfredse ledere.
Andre personlighetstrekk spiller også en rolle. En ny, omfattende studie gir noen overraskende funn når det gjelder betydningen av personlighetstrekk, som er kjent for å være viktige for god ledelse.
Ledere med spesielt sterk tendens til å overvurdere seg selv
Tendensen til å overvurdere seg selv ser ut til å være spesielt sterk for ledere med veldig høy grad av planmessighet, det vil si evne til å strukturere, planlegge og jobbe målrettet.
En mulig forklaring er at veldig høy planmessighet gjør at lederen blir perfeksjonistisk, ufleksibel, mer kritisk til andre og mer fornøyd med seg selv og egne standarder.
Ledere med høy følelsesmessig stabilitet, det vil si som sjelden har negative følelser som bekymringer, irritasjon og sinne, ser også ut til å ha en større tendens til å overvurdere seg selv. Ledere med lav følelsesmessig stabilitet gjør ikke det samme.
Dette kan ha sammenheng med at ledere med lav følelsesmessig stabilitet bekymrer seg mer for hvordan de blir oppfattet. Derfor følger de mer med på andres reaksjoner og tilbakemeldinger, noe som over tid kan gjøre dem til bedre ledere.
Ledere som undervurderer seg selv
Det finnes også ledere som undervurderer seg selv. Det kan være lett å tro at disse ledere har lav selvfølelse og lav selvbevissthet og er overdrevent kritiske til seg selv. Studier av såkalt tjenende og bemyndigende lederskap tyder på at dette ofte ikke er tilfellet.
Ledere som vektlegger det å utvikle og bemyndige sine medarbeidere gjennom tillit, autonomi og veiledning, verdsetter ofte andre fremfor seg selv og nedtoner sin egen rolle på en bevisst og ydmyk måte.
- Inspirert til å lære mer? Se våre kurs i ledelse
Gjør det ikke dårligere
Ledere som undervurderer seg selv, gjør det ikke dårligere enn andre. Flere studier viser tvert imot at ledere som undervurderer seg selv, skaper høyere psykologisk forpliktelse, større jobbtilfredshet, høyere innsats og mindre ønske om å slutte blant medarbeiderne sammenlignet med ledere som overvurderer seg selv. Og sist, men ikke minst, blir ledere som undervurderer seg selv, vurdert som de aller mest effektive lederne av sine overordnede.
Ved utvelgelse av ledere og antatte ledertalenter, er det derfor god grunn til å lete etter personer som ikke er tilbøyelige til å overvurdere seg selv.
Referanser:
- McKee, Lee, Atwater & Antonakis: Effects of personality and gender on self-other agreement in ratings of leadership. Journal of Occupational and Organizational Psychology (2018), 91, 285–315.
- Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse I Dagens Næringsliv 7. januar 2018 (og på nett dagen før).
Tekst: Professor Linda Lai, Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.