Hva kunne Stortinget ha gjort for å unngå den store byggesprekken? Professor Jan Terje Karlsen gir råd som øker sannsynligheten for å lykkes med prosjekter.

BI FORSKNING: Prosjektledelse

Stortingets byggeprosjekt er blitt en gedigen byggeskandale. Prislappen for byggeprosjektet har gått fra 1.1 milliarder kroner i 2014 til svimlende 2,3 milliarder kroner i februar 2018. Det er mer enn en dobling av kostnadene. Det hele startet ut som en renoveringsprosjekt med en anslått kostnadsramme på 70 millioner.

Så har det gått fryktelig galt, og prislappen er bare blitt større og større. Stortingets direktør Ida Børresen ble ofret som et resultat av byggesprekken. Siste ord er neppe sagt og skrevet i denne saken.

Det er ikke første gang vi hører om offentlige prosjekter som ender i kostnadssprekk og skandale. Eller private prosjekter for den saks skyld. Byggesprekk betyr økt bruk av skattepenger i offentlige prosjekter og unødvendige kostnader i private prosjekter. For næringslivet kan det også bety tapte forretningsmuligheter og nedbemanning for å tette pengesluket som oppstår.

Hvorfor går det så galt?

Professor Jan Terje Karlsen ved Handelshøyskolen BI har gått gjennom både forskning og utredninger for å finne svar på hvorfor det går så fryktelig galt i enkelte prosjekter.

Han har identifisert fem gjennomgående årsaker til at det oppstår kostnadssprekk i byggeprosjekter:

1) Bevisst underbudsjettering som øker sjansen for at prosjektforslaget blir godtatt. Å underby på kostnader kan i første runde være helt avgjørende for å komme i betraktning. Når prosjektet er startet opp, er det ofte vanskelig å stoppe det. Det er Stortingets byggeprosjekt en god illustrasjon på. Dermed må det bevilges ekstra penger etter hvert som de reelle kostnadene kommer på bordet.

2) Undervurderer kompleksiteten i prosjektet. Ofte ser man at beslutningstagere har for optimistiske planer for gjennomføring. Mange prosjekter viser seg å være mer komplekse enn det man hadde forutsatt. Dette kan skyldes manglende informasjon, ny teknologi, mange systemer som skal integreres, tekniske utfordringer eller omfattende administrative rutiner.

3) Uklar beskrivelse av prosjektets omfang fra oppdragsgiver, dvs. hva som skal bestilles og leveres. Dette kan skyldes at det ikke er gjort en god nok vurdering av behovene som skal dekkes. Dermed blir kravene som skal ligge til grunn for arbeidet uklare. Nye behov, endrede krav og økning i prosjektets omfang medfører ofte forsinkelser og ekstra kostnader. Dette kan vi gjenkjenne i historien om Stortingets byggefadese.

4) Iver etter å komme i gang.
Man føler et tidspress. Ofte er ikke de det tekniske arbeidsgrunnlaget god nok utredet. Planleggingen er mangelfull. Dette fører i mange tilfeller til dårlige beslutninger, man gjør feil som må rettes opp og ekstra kostnader påløper.

5) Kostnadselementer som er utelatt eller glemt. Dette kan skyldes slurv, utilstrekkelig informasjon, eller manglende erfaring og kompetanse. Det kan også dukke opp uventede ekstra kostnader på grunn av uforutsette forhold. Andre kostnader man lett kan glemme å ta høyde for er prisstigning, valutaendringer og administrasjon av prosjektet.

Hva kan vi lære av vellykkede prosjekter?

Heldigvis går det ikke like galt med alle prosjekter. Det er jo gjerne de mislykkede prosjektene vi får høre om.

 - Mange prosjekter gjennomføres som planlagt, til planlagt tid og til budsjettert pris, understreker Jan Terje Karlsen.

BI-professoren har identifisert seks fellestrekk ved vellykkede prosjekter:

  • Oppdragsgiver må sørge for at prosjektet er forankret i et godt gjennomarbeidet styringsdokument der det er samsvar mellom prosjektets mål og forventninger og rammebetingelser.
  • Kostnadsrammen bør bygge en god estimeringsprosess der omfang og kvalitet er avklart. I styringsdokumentet må det gis tydelige styringssignaler om prioritering mellom budsjett, tidsfrist og kvalitet/omfang.
  • Usikkerheten ved prosjektet bør analyseres og det må iverksettes tiltak for å håndtere usikkerheten. Det bør beregnes og settes av en økonomisk reserve for å dekke uforutsette kostnader. Oppdragsgiver eller en styringsgruppe må kontrollere bruken av reserven.
  • Når nye ønsker og forslag til endringer dukker opp underveis i prosjektet, må man ha gode rutiner for å styre dette. Oppdragsgiver bør utarbeide en tydelig kontraktsstrategi mot leverandørene og kunne sette seg inn i leverandørens ståsted.
  • Forskning viser at det er avgjørende å ha en dyktig og motivert prosjektorganisasjon, tydelig ansvarsfordeling og gode rutiner og systemer for oppfølging av prosjektet.
  • Sørg for god kommunikasjon og at man i prosjektet har en felles strategi for hvordan kommunisere og utøve relasjonen til leverandører og andre interessenter.

Stortingets byggeprosjekt vil nå bli et nytt forskningsobjekt der vi kan lære mer om årsaker til kostnadssprekk og litt om hva vi ikke bør gjøre.

Referanse:

Jan Terje Karlsen: «Prosjektledelse – fra initiering til gevinstrealisering». Universitetsforlaget, 2017. 

Denne formidlingsartikkelen er også publisert i nettavisen forskning.no 23. februar 2018 med overskriften "Hvordan kunne Stortingets kostnadssprekk vært unngått?".

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forskningskommunikasjon ved Handelshøyskolen BI.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på