Jon Erland Bonde Lervik

Kommunenes Sentralorganisasjon KS

Weatherhead-Scancor seminar

Strategic Management Society annual conference

Scancor-Weatherhead annual conference

European Group of Organization Studies

Academy of Management conference

The differentiated MNE hinges on specialized subsidiaries that tap into and leverage localized capabilities in host countries. The rich literature on knowledge creating subsidiaries and subsidiary initiative recognizes the localized nature of capabilities but does not fully develop the implications of subsidiary capabilities as supplied by, shaped by, and adapted to host country institutions. In this study, we contribute to a more contextual and processual account of how subsidiaries can transform institutionally distinct and context-specific capabilities into non-location-bound advantage. We report from a longitudinal, comparative study of the development trajectories of two engineering subsidiaries of a Norwegian shipbuilding group. We find that subsidiaries differ in their ability to mobilize institutionally derived resources to gradually adapt their capabilities to diverse market requirements and, at the same time, align their capabilities with headquarters’ expectations to secure recognition and support. We summarize implications of a societal embeddedness view on subsidiary development.

Ninth International Symposium on Process Organization Studies

European Group of Organization Studies

Organizations get work done through a large number of interdependent routines (Nigam, Huising, & Golden, 2016). Over time, connections and interactions between routines are reinforced, complementarities are strengthened, and interdependent routines become more attuned to one another (Kremser & Schreyögg, 2016), with routines working in sync. Birnholtz et al. (2007) describe ecologies of routines as coherent and persistent, creating a stable organizational character. How networks of routines are replicated or changed in different context is an important question when we acknowledge that routines are are not stable collective entities to be transferred but rather are composed of interdependent, dynamic elements that are continuously recreated (Feldman & Pentland, 2003; Salvato & Rerup, 2010). In this paper we trace changes in nested networks of routines in geographically distributed shipbuilding projects, examining how partial relocation of interdependent activities trigger cascading changes to networks of interdependent production routines.

Strategisk HRM 2 p. 469-496

British Academy of Management

Academy of Management

OLKC conference

Academy of International Business

Strategisk HRM 2 p. 537-566

Faculty seminar

European Group of Organization Studies

BI Norwegian School of Management

Høgskolen i Molde

EIBA Annual Conference

Handelshøyskolen BI

Denne rapporten er leveransen fra fase III av forskningsprogrammet ”Norsk jordbruksvaresektor. Strategi og forretningsutvikling mot år 2010”. Den representerer en avrunding av et program som over 4 år har utforsket ulike sider ved de utfordringer norsk landbruk og landbrukets matvareindustri står overfor, og noen av de veier som kan være mulig å gå for å sikre langsiktig fornyelse og bærekraft for denne delen av norsk økonomi. Prosjektet har vært gjennomført som et brukerstyrt program ved Senter for samvirkeforskning ved Handelshøyskolen BI, der brukerinteressene har vært Norsk Landbrukssamvirke, Tine BA, Gilde Norsk Kjøtt BA og Statens nærings- og distriktsutviklingsfond (SND, nå Innovasjon Norge). I prosjektets fase III har Norsk Landbrukssamvirke vært oppdragsgiver sammen med Tine og Gilde. Dette prosjektet har således hatt et klart fokus på noen av de sentrale strategiske utfordringene landbrukssamvirkene står overfor.

Handelshøyskolen BI

Global Human Resource Management Conference

Handelshøyskolen BI

In this paper we explore potential factors explaining how organizational recipes are spread within Multinational Companies. Implementation of organizational recipes has become a widespread phenomenon, but most current research have focused on diffusion between companies and not within companies. We distinguish between formal adoption and putting a recipe to use, i.e. whether the concept leads to changes in work processes and management practice. We develop a number of propositions, where we aim to explain spreading by the following factors: i) Role of the corporate center as a change agent, ii) Recipient units’ previous experience with organizational concepts, and iii) National culture of recipient units.

Handelshøyskolen BI

Organisasjoner synes i økende grad å innføre standardiserte ledelsesverktøy utenfra for å møte utfordringer knyttet til økt kompleksitet og endringstakt i omgivelsene. Dette synes å være et paradoks, da økt kompleksitet fordrer fleksibilitet og organiske strukturer. Med utgangspunkt i dette tilsynelatende paradokset definerer og problematiserer denne artikkelen en del tankekors knyttet til implementering av standardiserte lederutviklings-metoder og verktøy, og forsøker på den måten å besvare følgende problemstilling: Hvilke utfordringer må håndteres for at standardiserte lederutviklingsmetoder og verktøy skal føre til reell endring og læring? Noen av tankekorsene som reises er: Implementerings-tankekorset: Hvorfor fokus på design av metoder og verktøy og ikke på implementering? Planleggings-tankekorset: Kan organisasjoner plan-legge for effektene av og kontrollere anvendelsen av standardiserte lederutviklingsmetoder og verktøy? Adopsjons-tankekorset: Kan implementering forstås som adopsjon, der verktøy kopieres fullt og helt fra andre omgivelser? Kontekst-tankekorset: Er nedtoning av kontekst og lokal tilpasning hensiktsmessig dersom målet er reell endring? Lærings-tankekorset: Foregår læring og endring ved passiv adopsjon eller ved aktiv eksperimentering? Vår hovedtese er at disse tankekorsene blir alt mer aktuelle jo større kompleksitet og endrings-takt organisasjoner står overfor. Vi konkluderer med at organisasjoner som ønsker å oppnå reell endring og læring ved hjelp av standardiserte lederutviklingsmetoder og verktøy bør fokusere på implementering, lokal tilpasning og eksperimentering, og på integrering av metodene og verktøyene i organisasjonens arbeidsprosesser og i ledernes daglige arbeid. Hovedutfordringen er imidlertid å få til en god balanse mellom behovet organisasjonen har for overordnet koordinering og kontroll og behovet for og ønske om å få til reelle endringer og læring i organisasjonen.