Ikke alle har samme forutsetning for god selvledelse. Det gjelder også ledere.

Ifølge en fersk studie av Garretsen og kolleger økte graden av styrende ledelse betydelig under korona. Studien ble gjort blant 27.000 ledere i 48 land, inkludert Norge. Økende grad av styrende ledelse er vanlig i forbindelse med kriser.

Noe av det som skaper spesielle utfordringer etter korona, er at mange medarbeidere har fått erfaring med hjemmekontor over lang tid og nå krever vesentlig større fleksibilitet og autonomi enn tidligere. Det siste fordrer at ledere klarer å omstille seg fra styrende kriseledelse til tillitsbasert ledelse og legger til rette for stor grad av selvledelse blant medarbeiderne.

Selvledelse er lite kompatibelt med styrende ledelse. Tilrettelegging for selvledelse er derimot et naturlig element i både tillitsbasert ledelse og transformasjonsledelse. Disse formene for ledelse har også gjennomgående vist seg å gi bedre resultater enn styrende, instrumentell ledelse.

Hvem er best på selvledelse?

En oversiktsstudie av Harari og kolleger, basert på mer enn 100 studier, tyder på at selvledelse gir klare positive resultater på ytelse. Medarbeidere som aktivt bruker selvledelse, har også høyere mestringstro og jobbtilfredshet og opplever en sterkere lojalitet og forpliktelse til organisasjonen.

Oversiktsstudien viser også at noen medarbeidere ser ut til å ha bedre forutsetninger enn andre til å nyttiggjøre seg teknikker for selvledelse. For eksempel kan ulike personlighetstrekk spille en viktig rolle.

Medarbeidere som er planmessige og systematiske i sin måte å jobbe på, er ikke så overraskende også spesielt gode til å lede seg selv. For dem faller det seg naturlig å bruke de adferdsmessige teknikkene i selvledelse, som å sette seg mål, lage planer og belønne seg selv for gjennomførte oppgaver.

Medarbeidere som har høy grad av åpenhet for nye erfaringer, det vil si er lærelystne og utforskende i sin tilnærming til oppgaver, ser på sin side ut til å være spesielt gode til å tenke konstruktivt og motivere seg selv gjennom positive tanker, indre dialog og fremtidsbilder.

Kanskje mer overraskende er det at medarbeidere som er emosjonelt stabile, det vil si har et jevnt humør og lav tendens til å stresse og bekymre seg, ser ut til å bruke selvledelse i mindre grad enn medarbeidere som er lite emosjonelt stabile.

En mulig forklaring er at de minst emosjonelt stabile bruker selvledelse som en måte å håndtere stress og bekymringer på, slik at de opplever høyere grad av oversikt og kontroll. Og at de mest emosjonelt stabile i større grad «surfer» ubekymret gjennom arbeidsdagen.

Du må lære å lede deg selv før du kan lede andre

Forskjellene mellom medarbeidere tyder på at noen har behov for mer støtte til selvledelse enn andre. Lederen har en viktig rolle i den forbindelse. Ledere bør kunne være gode rollemodeller og skape en kultur for selvledelse.

Men lederes grad av og forutsetninger for selvledelse vil også variere. Flere studier viser at målrettet lederutvikling kan forbedre lederes egen selvledelse og at det bidrar til økt selvinnsikt og selvbevissthet i lederrollen.

Tidligere forskning tyder også på at ledere som praktiserer aktiv selvledelse, har en mer aktiv og tydelig stil overfor medarbeiderne. Ledere som i mindre grad praktiserer selvledelse, oppfattes derimot oftere som passive la-det-skure-ledere.

Med andre ord ser det ut til å være noe i ordtaket om at man bør kunne lede seg selv før man kan lede andre. Forventninger om god selvledelse bør dermed ikke bare skyves over på medarbeiderne, men også rettes mot lederne selv og utgjøre et sentralt moment ved både lederrekruttering og -utvikling.

Innlegget er først publisert i Dagens Næringsliv: https://www.dn.no/ledelse/ledelse/hjemmekontor/arbeidsliv/ikke-alle-har-samme-forutsetning-for-god-selvledelse-det-gjelder-ogsa-ledere/2-1-1298436