Bør ledere innrømme usikkerhet?

Selvsikre personer blir i større grad enn andre valgt ut til lederposisjoner. Ledere som har klare og sterke meninger, og ikke uttrykker usikkerhet, appellerer til mange. Selvsikkerhet og dominerende adferd blir ofte tolket som tegn på kompetanse, enten det er i politikken, retten eller i jobbintervjuer og arbeidslivet ellers. Ledere som innrømmer mangel på kunnskap eller erfaring på enkelte områder, risikerer å tape påvirkningskraft.

På den annen side vekker ledere som er ydmyke og åpne om sine begrensninger ofte tillit. De løper ikke samme risiko for å bli avslørt som overdrevent bastante og mindre kompetente enn det de utgir seg for. En ydmyk lederstil ser ut til å ha mange positive effekter på relasjonen til medarbeiderne samt medarbeidernes lojalitet, læring, innsats og ytelse.

Et interessant spørsmål er dermed om det lønner seg for ledere å vise litt usikkerhet. Finnes det en optimal balanse? Forskning viser for eksempel at ledere som er svært selvhevdende, ofte blir sett på som mindre effektive enn ledere som er mer moderat selvhevdende. Mange organisatoriske beslutninger er dessuten preget av usikkerhet, kompleksitet og risiko. Gode beslutninger vil da ofte fordre at lederen tar hensyn til og kommuniserer usikkerheten, blant annet ved å invitere til innspill fra andre.

Hva sier forskningen?

Forskerne Alzahawi og Flynn gjennomførte nylig flere eksperimenter, der de undersøkte sammenhengen mellom lederes grad av usikkerhet og hvordan lederen ble vurdert når det gjaldt ledereffektivitet, varme og kompetanse. Forskerne så også på om lederens usikkerhet påvirket medarbeidernes adferd overfor lederen, som for eksempel i hvilken grad medarbeiderne ville følge råd fra lederen, ønsket å fortsette å jobbe med lederen eller belønne lederens adferd. Nær 5000 personer deltok i eksperimentene, som omfattet mange ulike typer oppgaver.

Resultatene viste et klart mønster. Jo mer usikkerhet lederen ga uttrykk for, desto dårligere ble lederen vurdert, både når det gjaldt ledereffektivitet, kompetanse og varme. Og jo mer usikkerhet lederen innrømmet, desto mindre ville medarbeiderne lytte til lederens råd, jobbe mer med lederen eller belønne lederen for god innsats. Det var ingen tegn til at en viss, moderat grad av usikkerhet kunne gi mer positive vurderinger av lederen.

I disse eksperimentene uttrykte lederne ulik grad av sikkerhet på egen kunnskap og egne vurderinger. En annen studie, av de norske forskerne Løhre og Teigen, viser imidlertid at typen usikkerhet ledere uttrykker er av betydning. Ledere som gir uttrykk for usikkerhet om selve situasjonen, for eksempel fordi den er kompleks og uforutsigbar, blir sett på som vesentlig mer kompetente enn ledere som innrømmer at de er usikre på sine egne vurderinger.

Ledere som innrømmer å være usikre på egne vurderinger blir derimot sett på som ærligere, og mange mener at ledere bør være ærlige om sin usikkerhet. De samme personene vurderer likevel usikre ledere som mindre kompetente.

Ledere står derfor ofte i et dilemma, der de må velge mellom å bli sett på som mest mulig kompetente eller som ærlige og åpne. Det vil neppe alltid være en god løsning å late som om usikkerheten ligger i selve situasjonen, spesielt ikke hvis andre oppfatter situasjonen som lite usikker.

De studiene som er nevnt her handler om ledere som gir uttrykk for hvor usikre de er. Kanskje kan det være en løsning å la være å si noe om det i det hele tatt. Det vet vi så langt ikke nok om. Men usikkerhet avsløres også ofte gjennom adferd og kroppsspråk. Å late som man er sikker, når man ikke er det, kan være risikosport.

Teksten ble først publisert i Dagens Næringsliv: https://www.dn.no/ledelse/ledelse/linda-lai/dn-ledelse/bor-ledere-innromme-usikkerhet/2-1-1814211