Engelsk som konsernspråk er utbredt for organisasjoner som arbeider på tvers av språk. Målet er ofte å forbedre kommunikasjon og samarbeid mellom medarbeidere med ulik språkbakgrunn. Hva skjer når ansatte motsetter seg nye retningslinjer for språk?
Det var nettopp det som skjedde i bedriften vi fulgte over en to-årsperiode. Her ønsket ledelsen å standardisere bedriftens språkbruk ved å kreve at alle ansatte kommuniserte på engelsk. Resultatet av den nye språkpolitikken ble ikke som forventet.
Bedriften vi studerte, er et ledende dansk IT-selskap som i mange år leverte IT-løsninger til den danske offentlige sektoren. Da selskapet ble solgt, førte det nye eierskapet til at toppledelsen flyttet fokus mot det internasjonale markedet. De internasjonale ambisjonene ledet til økt samarbeid med utenlandske leverandører og det ble etablert et internasjonalt datterselskap.
Internasjonalisering skapte nye språkbehov
Det var imidlertid ett hinder for videre internasjonalisering: all produktdokumentasjon, prosessbeskrivelser, maler, og lignende var på dansk, ettersom selskapet frem til da utelukkende hadde hatt danske kunder.
Fire måneder etter overtakelsen, ble nye retningslinjer for språk annonsert av toppledelsen. Fra nå av skulle all dokumentasjon være på engelsk.
Til å begynne med støttet de fleste ansatte ledelsens beslutning. I avdelingene som allerede jobbet med internasjonale samarbeidspartnere, ble retningslinjene godt mottatt.
I serviceavdelingene var stemningen mer blandet. Noen ansatte var skeptiske til de nye retningslinjene og uttrykte bekymring for egne evner til å gjøre jobben med samme kvalitet på engelsk. Den store danske kundebasen reiste ytterlige grunn til bekymring: var full globalisering virkelig den riktige strategien når størstedelen av kundene holdt til i Danmark?
Tilbake til dansk
Halvannet år etter implementeringen av de nye retningslinjene, hadde flere avdelinger gått tilbake til å bruke dansk som arbeidsspråk. Dette gjaldt spesielt i serviceavdelingene, hvor ansatte hadde mye direkte kontakt med danske kunder.
For eksempel var det vanskelig for danske kunder å forstå dokumentasjonen selskapet gav dem når de tekniske begrepene fra dansk offentlig sektor var oversatt til engelsk. De ansatte var også forvirret over de engelske begrepene, og opplevde at de engelske retningslinjene ikke stemte overens med jobben de var satt til å gjøre.
Negative holdninger spredte seg etter hvert i bedriften, og de eksterne forventningene til språkbruk – dansk i Danmark – ble brukt til å legitimere den motstanden ansatte viste ovenfor de engelske språkkravene. Her observerte vi at ansatte brukte episodisk makt til å forme motargumenter i et forsøk på å få sosial aksept for å bruke dansk i situasjoner der det var mer hensiktsmessig for deres arbeidsoppgaver.
Toppledelsen godkjente aldri formelt at ansatte gikk tilbake til å bruke dansk, men de uttalte seg heller aldri om denne språkpraksisen.
Over tid ble den uformelle bruken av dansk i økende grad akseptert på tvers av flere avdelinger, til tross for at den offisielle politikken forble uendret. Dermed fikk ansatte gjennomslag for å tilpasse språkbruken sin etter de kravene som fulgte stillingene, hvilket kan ses som et resultat av systemisk maktpåvirkning.
Ny motstand mot dansk
Etter hvert vokste det frem en forståelse av at engelsk var valgfritt i organisasjonen. Ansatte beskrev en situasjon der valg av språk var personavhengig og utenfor ledelsens kontroll.
Denne tendensen hadde en negativ effekt på samarbeidet mellom avdelingene. Ansatte i internasjonalt orienterte avdelinger uttrykte frustrasjon over den inkonsekvente språkpraksisen til andre avdelinger, spesielt serviceavdelingene som nå hovedsakelig brukte dansk.
Den nye destandardiserte språkpraksisen utløste en ny bølge av motstand blant ansatte som foretrakk engelsk på grunn av internasjonalt samarbeid. Disse ansatte begynte nå å motsette seg den økende bruken av dansk i selskapet, og forsøkte å påvirke serviceavdelingenes språkbruk gjennom episodisk makt ved å vise til den originale språkpolitikken.
Dynamikken vi observerte blant ansatte i bedriften viser at de nye språklige retningslinjene påvirket maktbalansen internt i organisasjonen. Standardisering og destandardisering fulgte hverandre som sykliske prosesser drevet av maktkamp og motstand.