Kan man si nei til en gjennomsnittlig omsetningsøkning per ansatt på 41.667 dollar?
Flere forskningsoppsummeringer viser en sterk positiv sammenheng mellom hvordan selskaper organiserer sine hr-aktiviteter og deres produktivitet og lønnsomhet. Et sentralt premiss i denne forskningen er at selskaper vil oppnå bedre resultater når de ulike hr-aktivitetene gjensidig forsterker hverandre i et internt konsistent hr-system. Et slikt system bør sende et tydelig og samlet signal til medarbeiderne om gjensidig forpliktelse og tillit mellom ledelse og medarbeidere, såkalt forpliktelsesbasert hr.
Hvis for eksempel samarbeid i og mellom team er viktig, bør hr-aktivitetene også organiseres på en måte som støtter under og belønner samarbeid. Da bør en kombinasjon av en konkurransedyktig fastlønn og kollektive bonuser som overskuddsdeling og aksjeordninger velges fremfor store individuelle lønnsforskjeller og betydelig bonuser til de beste individene.
Selv om eksempelet over fremstår som intuitivt riktig er det ikke slik at de fleste selskaper praktisere internt konsistent hr. En studie viser at kun en tredjedel av selskaper kan kategoriseres i et hr-system (Verburg et al, 2007). I tillegg viser en studie fra nesten 1100 tyske selskaper at kun cirka 20 prosent praktiserer tilnærmet internt konsistent forpliktelsesbasert hr, mens over 60 prosent praktiserer mer eller mindre rendyrket kontrollbasert hr (Hauff et al., 2014). Kontrollbasert hr er motsatsen til forpliktelsesbasert hr og innebærer for eksempel detaljerte jobbeskrivelser med lite jobbautonomi, lav grad av jobbsikkerhet og individuelt orienterte belønnings- og prestasjonsledelsessystemer.
Til tross for en imponerende sterk sammenheng mellom forpliktelsesbasert hr og selskapers resultater er sammenhengen underestimert. Det skyldes at forskningen kun har undersøkt en gjennomsnittlig skår på internt konsistent forpliktelsesbasert hr uten å direkte teste hvordan de enkelte hr-aktivitetene samvirker. To organisasjoner kan ha den samme gjennomsnittlige skåren på forpliktelsesbasert hr-system, hvor en av dem kan score høyt på individuelle bonuser og lavt på kollektive bonuser, men score høyere på andre forpliktelsesbaserte hr-aktiviteter som for eksempel trening og utviklingsaktiviteter.
Kan være svært lønnsomt
En nylig publisert studie har derimot undersøkt samvirkningseffekter og fant betydelig sterkere sammenhenger med organisatoriske resultater enn når man bare undersøker gjennomsnittlig forpliktelsesbasert hr. Studien, som inkluderte et på utvalg av 640 koreanske selskaper viser at en i økning på ett standardavvik i gjennomsnittlig forpliktelsesbasert hr representerte en økt omsetning på 3,5 prosent tilsvarende en økt omsetning per ansatt på 16,667 dollar. Når man tok hensyn til samvirkningseffektene viste de samme tallene en økt omsetning på 7,2 prosent tilsvarende en økt omsetning per ansatt på 41,667 dollar. Cirka 60 prosent av styrken i sammenhengen mellom forpliktelsesbasert hr og produktivitet kan altså forklares av samsvarseffekter. Disse funnene gjaldt etter at det var kontrollert for blant annet selskapenes størrelse og alder, kapitalintensitet, forsknings- og utviklingsintensitet, finansielle reserver og deres strategi.
Denne studien tyder på at det ligger betydelige urealiserte gevinster i å organisere sine hr-aktiviteter på en mer helhetlig og internt konsistent måte. Det forutsetter at styrerepresentanter, toppledere og hr-ledere tilegner seg kunnskap om hva som virkelig får frem det beste i medarbeiderne, hvor svaret er forpliktelsesbasert hr – ikke kontrollbasert hr. Det bør ikke være så vanskelig.
Å sørge for at alle hr-aktivitetene peker i en forpliktelsesbasert retning er vanskeligere, men desto mer lønnsomt. Da må man imidlertid unngå å følge moteretninger og implementere det «siste innenfor hr», la seg påvirke av konsulentselskapers mer eller mindre gode råd og etterape hr i såkalte suksesselskaper. Dersom man har egne hr-avdelinger for de ulike hr-aktivitetene, slik som er vanlig i mange store selskaper, må man sørge for at forpliktelsesbasert hr har tydelig forankring i toppledelsen. Det blir ikke helhetlig hr selv om avdelingen som har ansvaret for lederutvikling har kompetanse på hva som kjennetegner effektiv ledelse, hvis lederne i den avdeling som har ansvaret for belønning- og prestasjonsledelse har sterk tro på utdaterte motivasjonsteorier fra 1960-tallet.
Teksten ble først publisert i Dagens Næringsliv: https://www.dn.no/ledelse/ledelse/bard-kuvaas/dn-ledelse/lonnsomhetspotensialet-i-helhetlig-hr/2-1-1810897