Selskapsreisen
Jan Ketil Arnulf mener både norske ledere og han selv har godt av gjentatte møter med virkeligheten. Så lenge de ikke involverer tog.
Det står en professor på Ås stasjon.
Trøtte pendlere fyller perrongen en bitende kald fredag morgen.
Jan Ketil Arnulf har god tid, ellers ville han tatt elbilen inn til arbeidsplassen ved BI i Nydalen.
«Jeg har et vanskelig forhold til hele toget.»
Tidligere har han kritisert NSB og nå Vy for det han omtaler som et elendig togtilbud. Han har skrevet kronikker. Oppfordret til nødbrems-aksjoner.
En gang togene sto, syklet han til og med de drøyt fire milene fra Ås til Oslo.
«Jeg vil ikke si jeg liker å provosere, men mitt privilegium som professor og lærer er å få folk til å se ting fra nye synsvinkler. Ut av det tror jeg det kommer mye god læring»
Han forteller ivrig om ritualet som er i ferd med å spille seg ut idet toget sakte glir inn til stasjonen.
Om jakten på den gode sitteplassen.
Handlingsstrategier
Som psykolog og forsker har organisasjonspsykologi og ledelse opptatt ham i en årrekke. Han snakker om hvordan ledere både leder og lærer best hvis de jobber med handlingsstrategier, og ikke resultatdrevet. Det hjelper ikke å vite hva målet er, hvis du ikke vet veien dit.
‒ Det er veldig få som slutter å røyke på grunn av et kurs, man slutter fordi man lar være å røyke. Det siste er mye vanskeligere enn å skjønne at det er farlig. På samme måte er ledelse noe du lærer best på jobben, når du klarer å omsette teori til handling.
Dørene går opp og med noen hurtige skritt sikrer Jan Ketil seg en ledig sitteplass, før han med vante bevegelser fisker frem laptopen fra ryggsekken.
Professoren forsvinner inn i dyp konsentrasjon rundt noen Excel-ark med analyser av arbeidsgiverens forskning på lederutdanning.
Som Dean Executive er han ansvarlig for å utvikle BIs tilbud innenfor videreutdanning. Tidligere har han skrevet om hvordan effektive handlingsstrategier kommer gjennom repeterte møter med virkeligheten.
Informasjon studentene får i klasserommet må blandes med store doser virkelighet.
«Min ambisjon er at vi skal være et sted der folk som allerede er i jobb kan komme og få beriket sin virkelighetsoppfatning på måter som de etterpå klarer å anvende i praksis.»
«Det er ikke alltid så lett.»
Men hva gjør han selv for å oppsøke virkeligheten?
«Den er jo noe du får i trynet hele tiden, men det handler også om hvilken innstilling du har. Personlig har jeg alltid likt å ha kontakt med organisasjoner. Noe av det mest interessante jeg vet om med jobben min er når jeg får reise rundt og besøke bedrifter for å se hva de gjør og hvordan det går til.»
Inne på toget forsøker en småbarnsfar iherdig å få guttene sine til å roe seg ned. Den ene sier lillebroren er en bråkmaker. «Det er du også», kontrer faren. Jan Ketil forteller om møter med næringslivsledere og bedrifter i inn- og utland.
‒ En gang kom jeg inn i styret i en bedrift der de sa det var fint å få inn en med utdanning, fordi «her hos oss har vi til sammen fire år på videregående». Det var ikke noe problem for dem. De omsatte for 100 millioner.
Jan Ketil ser sitt snitt til å bytte til et vindussete. Ved siden av ham påfører en ung kvinne generøst sminke og parfyme i ansiktet.
BI-professoren minnes et firmabesøk i Kina hos de som lager nesten alle de svarte båndene vi holder oss til i rulletrapper.
«De hadde en sammensetning av folk som ikke burde funke, men gjorde det fortsatt veldig bra. Likevel ‒ de hadde vokst til et punkt der de var nødt til å utvikle sin egen organisasjon for å komme seg videre.»
«Den kunnskapen hadde de ikke selv foreløpig. Det jeg er sikker på at BI kan tilby slike bedrifter, er kunnskap om hvordan de kan tenke mer innovativt og kreativt. Hvordan komplekse utfordringer kan angripes.»
Toget passerer Nordstrand, men Jan Ketil ignorerer den flotte fjordutsikten. Han har sett den noen ganger før. Han snakker om lederteorier som dør ut og nye som kommer til.
‒ BIs suksess er en del av en samfunnsutvikling der vi har forstått at det å designe og endre organisasjoner er en kontinuerlig nødvendighet. Og at når vi endrer på organisasjoner, må vi også endre måten vi leder på.
Digitale hjerner
Den digitale revolusjonen skremmer og forvirrer mange ledere. BI-professoren mener flere, inkludert ham selv, sliter med å ta innover seg konsekvensene av datamaskinens inntog i arbeidslivet. Hvordan den gradvis har blitt en kollega som tenker fortere enn oss og som tar beslutninger vi ikke klarer å forklare.
‒ Det skjer en snikende programmering av hjernen hele tiden med all teknologien vi lager. Jeg vet ikke hva sluttresultatet blir, fordi våre modeller av hjernen er basert på hva ledelse var på 50- og 60-tallet. Hos den generasjonen som vokser frem nå blir den digitale teknologien en del av hjernene deres på måter som vi har vanskelig for å forstå.
Noen meter unna oss har småbarnsfaren klart å distrahere bråkmakerne ved å få dem til å telle heisekraner i Bjørvika. Jan Ketil filosoferer om det «digitale tåkehavet» der mennesker har for små eller for store forventninger til digitaliseringen.
Han forteller ivrig om forholdet til Maggie the Magpie på vei ut av t-banen og inn i BI-bygget. Ved å imitere skjæra, forsøker han å forstå hvordan hun kommuniserer.
‒ Vi er kjempekompiser. Det er veldig vanskelig å lage skjærelyder, men hun har lært meg det.
Like før vi skilles viser han frem en selfie av seg selv og skjæra til to kolleger i heisen.
«Er vi ikke fine?»
En halvtime etter at han gikk inn dørene på BI kom vinteren til Oslo.
Snøen legger seg over byen og Bane Nor melder om signalfeil ved Oslo S og enkelte forsinkelser.
Om noen timer skal Jan Ketil hjem igjen.
Hvis toget går.
Tekst: Eivind L. Johansen
Foto: Torbjørn Brovold