Fremtidens leder

17. februar 2011

Rektor Tom Colbjørnsen mener motinnleggene om lederskap kommer skjevt ut fra hoppet.

Kronikk i Dagens Næringsliv 17. februar 2011.

Min kronikk om ”Lederskap eller tjenerskap?” i DN 7. februar har skapt en strøm av motinnlegg.

De fleste innleggene kommer imidlertid skjevt ut fra hoppet. Lederrollen diskuteres løsrevet fra de krav til omstilling og fornyelse som norske virksomheter står overfor. Forholdet mellom leder og medarbeider framstilles som en lukket relasjon som kan dyrkes og utvikles, uten å bli sjenerende forstyrret av krav til lønnsomhet, konkurranse og effektivitet.

En ny global arbeidsdeling og økt trykk på velferdsstaten stiller både offentlige og private virksomheter overfor større krav til fornyelse enn vi har vært vant til på en stund. Omstilling skaper imidlertid ofte maktkamper og usikkerhet som truer med å lamme prosessen.   Dersom bedriften skal komme videre trengs ledere som peker ut en farbar vei framover, treffer nødvendige beslutninger, og tar ansvar for å gjennomføre dem uten å la omkamper føre omstillingen på avveie.  

Et slikt lederskap utelukker selvfølgelig ikke at medarbeidere involveres i prosessen. En ledelse som havner i krig med sine ansatte får lite gjort. Medarbeidere som involveres viser ofte vilje til å bidra konstruktivt. De kan tilføre ledelsen verdifull informasjon. Ledere har utvilsomt mye å vinne på å konsultere ansatte og tillitsvalgte før de tar sine valg. Partene har også mange sammenfallende interesser i å styrke bedriften.

Dette er imidlertid ikke hele bildet. Omstilling vil ofte blokkere karriereveier, true inngrodde tradisjoner, redusere faggruppers status, innsnevre uformelle lederes makt, medføre krav om flytting, og redusere bemanningen. Ansattes motstrategier tar form av alt fra kollektive ”sykemeldinger”, overtidsnekt og påstander om helsefarlig ledelse, til spektakulære angrep på ledelsen i det offentlige rom.   Slike interessekonflikter er i høyeste grad reelle. De er verken fantasier i lederes hode (Mai Vik), eller blir borte av at medarbeiderne får medvirke (Johan Olaisen). Det er heller ingen vei ut av konfliktene at ledelsen lever opp til medarbeidernes forventninger (Tor Grennes); til det er forventningene både for sprikende og preget av personlige agendaer.

Skal bedriften komme videre kreves det at ledelsen tar styringsretten i bruk. Arbeidsgivers styringsrett er anerkjent som et alminnelig og sedvanerettslig grunnlag for ledelsens rett til å treffe beslutninger som angår arbeidsforholdene og virksomheten. Uten vilje til å bruke styringsretten vil fremtidens ledere neppe greie å gjennomføre den fornyelse næringslivet trenger. Dersom ledelsen involverer de ansatte i samsvar med lover, rettspraksis, inngåtte arbeidsavtaler og relevante samfunnsnormer, har medarbeiderne plikt til å medvirke i gjennomføringen av ledelsens beslutninger. Det er ingen menneskerett å få krangle med ledelsen etter at beslutning er tatt. De som finner det problematisk å etterleve lojalitetsplikten har anledning til å ta konsekvensen av sitt standpunkt, og vurdere alternative jobber.

Det viser seg at når omstillinger først er gjennomført, så er det flere som synes at deres arbeidssituasjon er blitt bedre, enn som synes den er blitt dårligere. På litt sikt er derfor også mange medarbeidere tjent med at ledelsen benytter styringsretten til å trekke bedriften gjennom faser med motstand.

Omstillinger skaper ikke like uforsonlige konflikter i alle deler av næringslivet. I bedrifter som er utsatt for sterk konkurranse, spesielt internasjonal konkurranse, har ledelse og ansatte en sterkere felles interesse i å utvikle bedriftens konkurransekraft. Markedet vil disiplinere partene til avstå fra lange og energitappende konflikter. Her vil derfor ledelse og ansatte ha lettere for å samles om felles prosjekter. Det stiller seg annerledes i virksomheter som mottar ”garanterte” inntekter fra det offentlige, og som av ulike grunner vanskelig kan gå konkurs. Da er nedsiden med å rendyrke egne agendaer mindre, og sjansene for at omstillinger lammes av konflikter og omkamper større.

Det er selvsagt ikke et mål for en leder å bli oppfattet som tøff og upopulær, eller se på ledelse som en upopularitetskonkurranse, slik Erling Paulsen så tøvete tillegger meg å mene.
Forskningen levner liten tvil om at en god relasjon mellom leder og medarbeider er viktig. Mitt poeng er at det er i ferd med å bli for mye av det gode, og at lederrollen av stadig flere beskrives som om det var en omsorgsrolle. Det truer lederes autoritet, på samme måte som det skjedde med lærerne da omsorgsoppgavene invaderte deres yrke.

Tom Colbjørnsen


 

Du kan også se alle nyheter her.