"Godt nok" ikke fremragende

14. februar 2011

Les Johan Olaisens svar på rektors kronikk "Godt Lederskap". - Tom Colbjørnsens resept for godt lederskap er i sum en oppfordring til «godt nok» lederskap, ikke til «fremragende» lederskap.

Hentet fra Dagens Næringsliv 10.02

Jeg må presisere at jeg kommenterer Colbjørnsens beskrivelse av godt lederskap i Dagens Næringsliv, og ikke hans lederskapsutøvelse som rektor her på BI.

Min formidlings- og forskningserfaring i skandinaviske bedrifter viser at involvering, medbestemmelse og innflytelse er en forutsetning for selvmotivasjon, læring og engasjement.

Det første spørsmål vi må stille, er: Hva er det som skal ledes? Det er i alle bedrifter fem forhold som krever ledelse:
• mennesker,
• prosesser,
• organisasjonsstrukturer,
• teknologier/verktøy
• kontekster/kulturer.

Det aller viktigste er å lede menneskene.

Kontekst impliserer å forstå den kulturen ledelse skal utøves i. Forskning viser at autoritetsbegrepet varierer sterkt. England representerer en «top down»-kultur, mens Norge representerer en «bottom up»-kultur med vekt på likhet, verdighet og respekt.

Den autoritetsledelse Colbjørnsen beskriver, vil ikke fungere i en norsk kontekst.

I dag er alle norske bedrifter kompetanseintensive. Det kreves kunnskap, utdannelse, ferdigheter, erfaring og holdninger. Vi ønsker dyktige, selvgående, løsningsorienterte, stolte og fremtidsorienterte medarbeidere som arbeider i team. De tar ansvar for egen læring og bedriftens resultater. De som er med i bussen, må være med på å avgjøre bussens retning om lederen skal lykkes med bedriftens prosesser og struktur.

Hvordan ser så en god leder ut? Han er for det første profesjonell. Det ville tidligere si at han hadde lang ledererfaring, men vil i dag si at han har utdannelse og har erfaring i bredden og dybden.

Min erfaring viser at den leder som har fartstid i bransjens og bedriftens «pipeline», er den beste leder. Han har gjennom dette levert resultater og løsninger det står respekt av hos dem han skal lede. Han kan for det andre forstå og bruke relasjoner og nettverk. Dette krever sosial kompetanse. Han har for det tredje emosjonell kompetanse. Dette krever forståelse for hva som er selvmotiverende hos teamene og medarbeidere. Emosjonell kompetanse er ikke å delta i medarbeidernes følelsesliv.

Ledelse er å kunne balansere mellom lederskap - å gi retning som gjør medarbeidere og ledere selvgående - og «management» - kontroll og styring. En slik leder får dyktige og stolte følgessvenner.

Endringsprosesser krever deltagelse fra dem som skal utføre endringene. Det krever svar på spørsmålene hvorfor skal vi endre, hva og hvor skal vi endre - og «what's in it for me». Det krever involvering og medbestemmelse. Dersom dette ikke skapes, får vi motarbeidere, ikke medarbeidere.

Jeg er helt uenig med Colbjørnsen i at medarbeidere er «mest opptatt med sine egne revirer og agendaer» og at «deres kompetanse er avgrenset til operative og lokale forhold».

Dyktige og stolte selvgående medarbeidere som leverer varene, har ifølge min forskning god kjennskap til bedriftens strategi og verdikjede. De tar et disiplinert ansvar for bedriftens resultater. Dette er en forutsetning for at de kan delta i å ta ansvar for bedriftens «overordnede resultater».

De kreves i dag en selvgående resultatdrevet adferd. Medarbeidere og mellomledere som arbeider i verdikjeden i markedene, har bedre kompetanse enn sine ledere på det som leveres. «Bottom up»-tilbakemeldinger er en forutsetning for å kunne oversette de globale trender vi ser til nye strategier. Involvering må til for å kunne koordinere enhver virksomhet.

Den tid der ledere alene eller i kun i sitt lederteam tar beslutninger, er definitivt forbi.

Johan Olaisen, professor i kompetanseledelse, Handelshøyskolen BI.

Du kan også se alle nyheter her.