Konglomerat til ettertanke

14. mai 2012

Konglomerater står ikke høyt i kurs. Det har imidlertid ikke forhindret Orkla og General Electric fra å gi sine eiere uvanlig høy avkastning i lange perioder. Mye tyder på at konglomeratene er bedre enn sitt rykte, skriver rektor Tom Colbjørnsen.

Kronikk i Dagens Næringsliv 14. mai 2012. 

Et konglomerat eier bedrifter som i utgangspunktet har lite eller ingen ting til felles. Kjente norske eksempler er Orkla, som i en periode eide selskaper innen kjemisk industri, dagligvarer, medier og finansielle investeringer, og Hafslund Nycomed, som kombinerte energiproduksjon med utvikling og salg av farmasøytiske produkter. Det mest kjente internasjonale eksempelet er General Electric, som fortsatt er involvert i alt fra flymotorer og farmasi, til forbrukslån og medier.

Konglomeratenes evne til å skape verdier er stadig på dagsorden, nå senest i forbindelse med at Orkla endrer sin strategi. Etter i mange år å ha satset på en breddestrategi, har selskapet i de senere år konsentrert seg om færre forretningsområder, og sikter nå mot å bli et rent merkevareselskap.

Konglomeratene hadde sin storhetstid i perioden mellom 1960 – og 1990 – årene. Bakgrunnen var et ønske om å redusere usikkerhet. Gikk det dårlig på ett område, kunne konsernet lene seg på et annet. Jo mer uavhengig forretningsområdene var av hverandre, jo mer beskyttet ville konsernet være mot at tilbakeslag for noen produkter ville dra resten av virksomheten med seg. Et annet formål var å finansiere videre vekst. Ved å slå sammen bedrifter som genererte mye likviditet, såkalte ”cash cows”, med virksomheter som krevde tunge investeringer, ble kapitaltilgangen både gunstigere og mer forutsigbar. Dette var blant annet en viktig begrunnelse for fusjonen mellom Hafslund og Nycomed.

Etter hvert kom imidlertid konglomeratene i miskreditt både i Norge og utlandet. Toppledelsen i en del selskaper ble beskyldt for å opptre egenrådig i forhold til sine eiere. Konglomerater er komplekse konstruksjoner, og større nærhet til den daglige virksomheten ga ledelsen et informasjonsovertak. Mange mistenkte ledelsen for å la selskapet vokse, ikke primært for å gi eierne meravkastning, men for å øke sin egen status, lønn og trygghet. Stadig flere mente også at det var mer effektivt å la investorene spre sin risiko ved selv å sette sammen diversifiserte porteføljer, framfor å overlate dette til en ledelse som også hadde sine egne agendaer, og som i tillegg bygget opp en kostbar administrasjon. Behovet for å finansiere videre vekst ved hjelp av egne ”cash cows” ble også mindre etter hvert som finansmarkedet ble liberalisert. 

Tallenes tale støttet opp under skepsisen. De fleste undersøkelser viste at konglomerater i gjennomsnitt ga eierne lavere avkastning enn konserner satt sammen av bedrifter med mer likeartede produkter og markeder. Konglomeratenes problem syntes å være at de var for forskjellige til å kunne ta ut stordriftsfordeler og synergi. Ledelsen måtte i tillegg ta beslutninger om forretningsområder som den manglet spisskompetanse på. De ulike bedriftene i konsernet fikk ikke det fokus de fortjente. Selskapets profil ble uklar for kunder og leverandører. For å si det med Otto Jespersen: Det ble rykket fremad i alle retninger.

Men så var det unntakene. I følge tidligere konsernsjef Finn Jebsen leverte Orkla en gjennomsnittlig meravkastning i forhold til børsen på rundt fem prosent årlig i den perioden selskapet fulgte en konsistent breddestrategi (Finansavisen 5. mai). General Electric leverte i gjennomsnitt en årlig avkastning på aksjen på 17 prosent i perioden 1980 til 2005.

Resultatene er for overbevisende og konsistente tid bare å kunne forklares med å være unntakene som bekrefter regelen. Kan det i stedet være at den konvensjonelle visdom som har festnet seg om konglomeratene har vært for unyansert, og slått barnet ut med badevannet?

En mulig forklaring på Orklas og General Electrics resultater er at konglomeratet ga toppledelsen et effektivt organisatorisk redskap til å pushe forretningskonsepter som ga selskapet varige konkurransefortrinn.

I Orkla får den tidligere toppledelsens bestrebelser på å utvikle og iverksette en egen bedriftskultur mye av æren for suksessen. Inspirert av å ha vært et gruveselskap skulle ”Bergmannens” verdier og holdninger gjøres retningsgivende. Virksomheten skulle preges av tålmodighet, utholdenhet, langsiktighet, målbevissthet og nøysomhet. General Electric la på sin side vekt på kvalitetsforbedringer. Inspirert av en metode som opprinnelig ble utviklet av Motorola gjorde Jack Welch ”Six Sigma” til kjernen i sin forretningsstrategi. Han brukte selskapets fellesarenaer til å pushe på for at 99.99966 prosent av alle produkter skulle oppfylle kundenes forventninger og krav.

Orkla og General Electric var langt fra alene om å legge vekt på bedriftskultur og kvalitet. Men de hadde en toppledelse som pushet det på en unik og konsistent måte, samtidig som konglomeratet ga dem mulighet til å påvirke mange bedrifter på en effektiv måte.

Det spesielle med konglomerater er kanskje ikke så mye at de er uegnet til å skape verdier, som at de er enda mer avhengige av en konsistent og tydelig toppledelse for å lykkes, sammenlignet med konsern som består av bedrifter som er mer like i utgangspunktet.

Tom Colbjørnsen

Rektor ved Handelshøyskolen BI

Du kan også se alle nyheter her.