Omstillingsdumper

26. mai 2014

En omfattende omstilling fører normalt til at virksomhetens resultater svekkes i startfasen. Dette utløser ofte misnøye og omkamper som kan komme i veien for omstillingens langsiktige gevinster.

Kronikk av rektor Tom Colbjørsen i Dagens Næringsliv 26. mai 2014

Nav - reformen har nylig blitt evaluert. Elisabeth Fevang, Simen Markussen og Knut Røed har studert etableringen av Nav - kontorer som startet i 2006 (Søkelys på arbeidslivet, nr. 1-2, 2014).

Formålet med Nav - kontorene var å samlokalisere arbeidsmarkedsetat, trygdeetat og kommunale sosialtjenester slik at brukerne skulle få en mer helhetlig og konsekvent oppfølging. Det overordnede målet var å få flere i arbeid og færre på passive stønader.

De gode resultatene lot imidlertid vente på seg. I starten ble vondt verre. Færre kom i jobb, mens flere ble gående lengre på stønad. Først etter et par år begynte resultatene å peke oppover igjen, og i 2011 var overgangen fra trygd til arbeid tilbake på omtrent samme nivå som da reformen startet.

Funnene er ikke overraskende. Nav - reformens utvikling samsvarer med det som er vanlig å observere ved store omstillinger. Det er normalt at resultatene blir dårligere før de tar seg gradvis opp igjen. Virksomhetene må nedom en omstillingsdump, og lære av erfaring underveis, før endringenes fulle gevinstpotensial manifesterer seg. Hvor lang tid det tar før resultatforbedringen kommer, og hvor dyp omstillingsdumpen blir, vil naturlig nok variere. Det er ikke uvanlig at det går tre til fem år før omstillingen er blitt slipt til og fått festne seg i organisasjonen. Et typisk omstillingsforløp er vist i figuren.

Det er fler grunner til at resultatene forverres i starten.

  • Mangel på informasjon. Det er ikke mulig å forutsi alle situasjoner som vil oppstå under en omstilling. Urealistiske forventninger om at perfekt informasjon er mulig vil føre til at omstillingen utsettes gang på gang mens man fortsetter å utrede. Et bedre alternativ er å starte omstillingen når informasjonen oppleves å være god nok, og deretter justere kursen ettersom man høster erfaring. Dette vil imidlertid føre til at det påløper kostnader når man i startfasen skal lære å håndtere det uforutsette. Nav brukte ett år på planlegge reformen. Likevel oppsto det overraskelser og problemer man ikke hadde tenkt tilstrekkelig igjennom. I dag sier Nav at de burde innført reformen mer skrittvis (Aftenposten nett, 13. mai).
  • Nye systemer skal utvikles, og ansatte skal lære seg å bruke dem. Det gjelder ikke minst it. NAVs første leder, Tor Saglie, har i ettertid fremstilt NAV - reformen som først og fremst et gigantisk IT - prosjekt. Innkjøringsproblemene ved Oslo universitetssykehus skyldtes blant annet ulike it - systemer som ikke alltid kommuniserte. 
  • Daglig drift og brukeres behov skal ivaretas samtidig som nye rutiner skal utvikles og innarbeides. Sykehuspersonale kan ha for liten tid til å prioritere både pasienters behov og deltagelse i omstillingsprosjekter. Nav - ansatte må sørge for at brukerne får utbetalt de ytelsene de trenger for sitt daglige livsopphold, noe som tar ekstra mye tid siden de nye it systemene langt fra alltid fungerer slik de skal. Salderingsposten blir kontakten og oppfølgingen av arbeidsledige. 
  • Nye ansvarsforhold og rapporteringslinjer skal etableres. NAVs ledelse skal rapportere til Arbeids- og velferdsdepartementet og kommunale sosialhjelpsetater samtidig. Gråsoner mellom statlige og kommunale myndighets- og ansvarsområder kan innsnevre underordnede enheters handlingsrom. Utfordringer med å integrere parallelle avdelinger med hver sine ledere er en viktig årsak til at mange fusjoner i næringslivet tar lengre tid enn forventet. Dette er også en av grunnene til at synergigevinstene forbundet med å etablere Oslo universitetssykehus har latt vente på seg.
Evalueringer er en nødvendig del av omstillingsprosessen. Dersom de gjennomføres mens virksomhetene fortsatt befinner seg i en omstillingsdump vil de gi et skjevt bilde av omstillingenes konsekvenser. I tidlige faser er kostnadene mer synlige og påtrengende enn gevinstene. Dette trenger ikke representere noe problem, siden kritiske evalueringer gir virksomheten en mulighet til å korrigere kursen i henhold til de erfaringer som høstes underveis.

Kritiske evalueringer kan skape misnøye blant ansatte, kunder og eiere, og legge grunnlag for omkamper om omstillingens videre innhold og skjebne. Store og synlige virksomheter følges av aktører som har egne og avvikende synspunkter, og disse vil ofte følge evalueringene med argusøyne. Omstillinger er spesielt sårbare for omkamper og kostbare konflikter. Utfordringene i startfasen merkes her og nå, mens gevinstene er diffuse og ligger et stykke frem i tid. Kortsiktige ønsker om å slippe omstillingsdumpas ubehag kan friste mange til omkamp.

Omstillinger må ses på som investeringer. Det må tas kostnader på kort sikt for å få tilgang til gevinster på lang sikt. Vellykkede omstillinger krever stamina til å holde fast ved endringenes langsiktige mål. Første skritt på veien kan være å ikke la seg styre av evalueringer fra tidlige faser i omstillingsprosessen.

Evalueringer er ikke bare en kilde til læring, men også til omkamper og konflikter.

Du kan også se alle nyheter her.