– Hva er din styrke som leder i dag, slik du ser det?
– Jeg er god til å lese mennesker, men evner samtidig å se det store bildet – se hvordan ting kan utspille seg framover. Det er litt som å spille sjakk, mange ser et par-tre trekk framover, jeg er veldig interessert i å se på det niende trekket. Jeg pleier å si at min jobb er å være oppe i helikopteret og ikke bare se lengre fram, men også til sidene og bakover, se hele spillet i fugleperspektiv. Det må til for å velge riktig vei videre. Den store utfordringen er selvsagt å få med flere opp dit, slik at flere får dette perspektivet og ser hvorfor vi må ta andre grep nede i dag-til-dag-maskineriet.
– Og dette spillet er mer spennende jo større virksomheten er?
– Det er helt klart det som trekker meg mot store aktører som Gjensidige. Ikke bare fordi maskineriet er stort og komplekst, men også fordi ansvaret vårt er større. Se bare på coronoa-året 2020: Én av fire nordmenn er forsikret i Gjensidige, de stoler på at vi finner de beste løsningene. Plutselig satt vi med kunder som satt fast på den andre siden av jorda, plutselig måtte vi leie fly for å hente kunder hjem fra Cuba. Og det vi gjør, har store konsekvenser i enkeltmenneskers liv. Derfor må vi også ta de riktige strategiske valgene i det lange løpet. Det gjør dette enormt spennende.
– Hva er din største utfordring som leder?
– Helt klart det å få med meg medarbeidere opp i helikopteret, for å bruke det bildet. Nå kan jeg jo konsentrere meg helt om det strategiske. Men jeg har vært i lederroller der jeg har stått i spennet mellom strategier og modeller som krever endring på den ene siden, og den daglige driften med rutiner og mer praktiske krav på den andre siden. Det har vært veldig krevende, og er helt klart noe jeg gjerne vil utvikle meg på. Det kan føles som å være i en skyttergravskrig der du klyver opp og løper i riktig retning, men ingen følger etter. Da er det jo du som ikke har lyktes.
– Hvordan jobber du for å utvikle deg?
– Jeg har vært heldig med kolleger som kan utfordre meg, og så har jeg faktisk også brukt LinkedIn som verktøy for å kartlegge ressurspersoner jeg kan snakke med. Jeg har lett etter ledere som har gått videre fra interessante roller, og som kanskje kan være villige til å dele erfaringer.
– Hvordan har responsen vært?
– Slett ikke bare åpne armer, ikke alle har tid, men noen kan gi meg et par samtaler – og det har vært ekstremt givende. Det har hjulpet meg å se ting på nye måter.
– Nå blir jeg nysgjerrig på hvem du har snakket med!
– Jeg kan gi deg et eksempel, og en problemstilling som jeg har interessert meg for: Hvordan var de strategiske diskusjonene i Schibsted da den veletablerte rubrikkannonsetjenesten skulle digitaliseres og bli til Finn.no? En som satt i ledelsen den gang, var Birger Magnus. Han sa ja til et par kaffesamtaler for å dele noen perspektiver med meg. Da lærte jeg at jeg ikke skal være redd for å miste jobben i diskusjonene om det du står for. Hvis du virkelig mener at en strategisk avgjørelse er feil eller riktig, må du ikke la deg styre av taktiske hensyn til egen stilling når den saken behandles. Du må være villig til å ta den sjansen.
– Apropos: I din posisjon ringer hodejegere ofte. Hva gjør det med deg?
– Det er alltid spennende å høre om nye muligheter, men jeg blir mer og mer kresen på bransje.Akkurat nå trives jeg veldig godt i forsikring. Det er noen sider ved bransjen som er helt unike. Har du sittet sammen med de som jobber med skadeoppgjør på barneforsikring, så skjønner du. En dag ringte en småbarnsfar inn og fortalte at sønnen hans hadde fått kreft og at det måtte opprettes sak. Min kollega uttrykte medfølelse og spurte om det var lenge siden. «Jeg står på gangen utenfor legens kontor, vi fikk akkurat vite dette. Så jeg ringer egentlig bare fordi jeg følte at jeg måtte gjøre noe», sa han. Sånne telefoner gjør noe med deg. Det sier noe om hvordan vår bransje kommer tett på det aller, aller viktigste i livet.