Den prestasjonsbaserte belønningens to ansikter

Prestasjonsbasert belønning inkluderer belønningsformer hvor deler av lønnen er avhengig av prestasjoner eller resultater. Det betyr at prestasjonsbasert belønning innebærer alt fra dem som kun mottar lønn basert på resultater til dem mottar lokale lønnstillegg basert på vurderinger av deres prestasjoner. Med andre ord nesten alle i norsk arbeidsliv.

I over 50 år har det vært faglige kontroverser om prestasjonsbaserte belønninger kan fortrenge indre jobbmotivasjon. Denne kontroversen har stor praktisk betydning, siden indre motiverte har det bra, leverer bra og ønsker å forbli i den jobben de har. Samtidig finnes store mengder solid eksperimentforskning som viser motstridende funn: Prestasjonsbasert belønning kan fortrenge indre motivasjon, men samtidig øke prestasjoner. Problemet med denne forskningen er at det er lite overføringsverdi fra skoleelever eller studenter som løser en enkelt og svært avgrenset oppgave til hvordan belønning fungerer i arbeidslivet.

Ifølge selvbestemmelsesteori kan prestasjonsbasert belønning fortrenge indre motivasjon når den virker kontrollerende, men øke indre motivasjon når den virker informerende. En kontrollerende effekt handler om i hvilken grad medarbeideres adferd er rettet mot å oppnå høyere lønn. Dette er hovedhensikten med prestasjonsbasert belønning og kalles i økonomisk teori en «incentiveffekt». En informerende effekt derimot, gjelder i hvilken grad mottatt belønning tolkes som takk for god innsats og gode prestasjoner og uttrykker hvor verdsatt medarbeideren føler seg.

Når belønning blir kontroll

Disse forklaringene har så langt ikke vært testet, heller ikke i eksperimentforskningen. I en nylig publisert studie bestående av tre ulike datautvalg med over 2000 medarbeidere fra en rekke land finner vi at opplevd tett kobling mellom prestasjoner og belønning kan virke både kontrollerende og informerende. I tillegg finner vi at jo mer belønningen virker kontrollerende og etter hensikten, desto lavere indre motivasjon og svakere mental jobbhelse, og jo mer tenker medarbeidernes på å slutte i jobben. I et datautvalgene hvor medarbeiderne mottar store deler av lønnen som salgsbonuser, finner vi at belønningen kun virker kontrollerende. Her rapporterer medarbeiderne også det høyeste nivået av jobbrelatert angst og uro.

Vi har statistisk kontrollert for en rekke forhold. Disse dataene viser blant annet at dem som har bonusmuligheter og ledere som utøver «micromanagement» i større grad opplever å bli kontrollert av belønning. Størrelsen på lønnsøkninger og relativt lønnsnivå, jevnlig tilbakemeldinger og opplevelse av rettferdig belønning er derimot assosiert med en informerende effekt. En viktig og praktisk relevant observasjon er at flere av disse kontrollvariablene er viktigere enn graden av opplevd tett kobling mellom lønn og prestasjoner.

Lønn er overvurdert

Etter å ha forsket på belønningsproblematikk i organisasjoner i over 20 år understøtter vår studie to viktige konklusjoner. For det første at betydningen av lønn er dramatisk overvurdert som kilde til både motivasjon og prestasjoner. Både objektive lønnsdata som f.eks. mottatt fastlønn og bonus og opplevelsen av at det er en tett kobling mellom arbeidsprestasjoner og lønn er relativt lite viktig sammenlignet med f.eks. ledelse og jobbautonomi. Sammenlignet med slike faktorer som oppleves i jobbhverdagen, er forhold knyttet til lønn en fjern eller distal motivasjonsfaktor som nok er viktigere for privatøkonomien enn for utøvelse av jobben.

For det andre er nivået på lønnen og opplevelsen av å være rettferdig belønnet det aller viktigste. Alle liker å bli godt betalt, men god betaling er ikke dermed årsaken til at man gjør en god jobb. Derfor bør målet med belønningsordninger være å betale godt nok til å tiltrekke og beholde dem man ønsker og at medarbeidere og ledere ikke tenker på lønnsforhold når de jobber, men på produktet, tjenesten, kunden eller brukeren.

Siden både organisasjoner og deres medarbeidere er best tjent med at medarbeiderne i størst mulig grad opplever lønnen som informerende, bør lederes kommunikasjon om lønn fokusere på verdsettelse av medarbeidernes innsats og leveranser og ikke være transaksjonell som f.eks. å si at «passer du på å gjøre dette vil du motta bedre lønn». I tillegg bør man unngå individuelle bonuser da prestasjonsbasert belønning uten dette synes å ha mer enn sterke nok incentiv- eller kontrollerende effekter.

Referanse:

Dette innlegget ble først publisert i Dagens Næringsliv 18. oktober 2025.

Kuvaas, B., & Ding, H. (2025). Pay for performance and employee outcomes: The mediating roles of controlling and informational perceptions of pay. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 98(3). https://doi.org/https://doi.org/10.1111/joop.70055