Sier ansatte fra når de er uenige i endringer på jobben? Eller når det oppstår problemer? Ikke om de har ambisjoner om å bli sjef eller er misfornøyd med egen karriereutvikling.

BI FORSKNING: Ledelse

Selv i de beste organisasjoner oppstår det fra tid til annen problemer og kritikkverdige forhold.

Det er ikke alltid lederne er de første til å oppdage det. Det betyr at de er helt avhengige av at medarbeidere som oppdager problemer, sier fra. Det er nødvendig for at organisasjonen kan rette opp i forholdene før det er for sent.

Det er likevel ikke noen selvfølge at ansatte sier fra når de er uenige, tar opp problemer eller gir uttrykk for kritikk.

Høye ambisjoner, tause ansatte?

Mirha Sunagic har i sitt doktorgradsprosjekt ved Handelshøyskolen BI ønsket å finne ut om ambisiøse medarbeidere legger bånd på seg av hensyn til sin egen karriereutvikling.

Hun intervjuet 21 ansatte i en stor offentlig virksomhet som gjennomførte tre omfattende endringsprosesser mens studien pågikk. I tillegg intervjuet hun seks av medarbeidernes ledere. Sunagic har også vært flue på veggen i avdelingsmøter og lest og analysert skriftlige kilder.

De ansatte som ble intervjuet, hadde det til felles at de gjerne tok på seg ekstraroller i organisasjonen. De hadde høye ambisjoner, og gjorde mer enn forventet for å oppfylle dem.

Mange av de ansatte som Sunagic intervjuet, var ofte til dels uenige med ledelse om behovet for og visjonen bak endringene som pågikk. Sa de fra om dette?

De tause og de som sier fra

Forskeren så at villigheten til å si fra om problemer på arbeidsplassen avhenger av hvilken type ambisjoner ansatte har for karrieren sin. Hun deler inn intervjupersonene i to grupper:

  1. I den første gruppen plasserer hun de som har ambisjoner om å bli ledere.
  2. Den andre gruppen består av fageksperter. Deres faglige kompetanse er allerede anerkjent, og de har ambisjoner om å lære enda mer om faget.

Fagekspertene tar ikke fem øre for å si fra når det oppstår problemer eller de måtte være uenige i en sak. De opplever at lederne deres ønsker å høre deres oppfatninger også når de er kritiske.

I utgangspunktet sa også ledereaspirantene at det var greit å si fra når de var uenige. Tonen ble en annen da Sunagic snakket med dem om deres ambisjoner om å bli leder.

– Straks de begynte å snakke om hva de ønsket å bli i fremtiden – en leder – så fortalte de at de helst ikke måtte problematisere de vedtatte endringsprosessene, eller andre ledelsesvedtak, fremholder Sunagic.

Medarbeidere med lederambisjoner mener det kan straffe seg om de gir uttrykk for kritikk. De frykter at de kan miste lederens gunst og støtte, ødelegge muligheten for å klatre og dermed bli forbigått ved forfremmelser.

– Resultatet blir gjerne at de forblir tause og lydhøre i stedet for å problematisere dagens praksis og lederens beslutninger.

Forskjellene mellom de to gruppene av ambisiøse ansatte manifesterer seg selv når de jobber i samme organisasjon, i samme avdeling og til og med rapporterer til samme leder. Det er altså ikke den generelle kulturen for å si fra, som avgjør om de ansatte faktisk gjør det.

De som ikke er fornøyd med egen karriereutvikling, sier heller ikke fra

Mirha Sunagic gjennomførte også to spørreundersøkelser blant ansatte i et av Norges største konsulentselskaper på to forskjellige tidspunkter.

Nesten to hundre medarbeidere svarte på begge undersøkelsene. Den aktuelle konsulentorganisasjonen er kjent for å tiltrekke seg mange av de beste kandidatene fra universiteter og høyskoler, ofte utstyrt med struttende selvtillit og høye ambisjoner.

Ikke alle medarbeidere i selskapet var like fornøyde med sin egen karriereutvikling. De hadde forventninger som så langt ikke var innfridd. Dette viste seg å ha betydning for om de uttaler seg kritisk eller ikke.

– Jo mer misfornøyde de ansatte er med sin karriereoppnåelse så langt, desto mindre sier de fra om problemer på arbeidsplassen, konkluderer Sunagic.

Dette gjelder på tvers av ulike posisjoner i organisasjonen, enten du har lederansvar eller ikke og uavhengig av hvor lenge du har jobbet i organisasjonen.

Råd til ledere

Sunagic har utarbeidet fire praktiske råd til ledere som ønsker å få ærlige tilbakemeldinger fra sine medarbeidere, inkludert kritikk:

  1. Ledere bør gjøre seg kjent med sine ansattes karrieremål og karrieretilfredshet. Det kan være en nøkkel til å vurdere hvem de bør rådføre seg med hvis de ønsker ærlige tilbakemeldinger, inkludert kritikk.
  2. Ledere bør være varsom med å rådføre seg med ansatte som lengter etter en betydelig rolleendring, slik som for eksempel de som ønsker å bli ledere for første gang i sin karriere.
  3. Det kan være en fordel å rådføre seg med ansatte som er fornøyde med sin karriereutvikling så langt.
  4. Ledere har et ansvar for å oppfordre alle sine medarbeidere til å si fra om problemer og skape trygge rammer for å gjøre det. Ledere er viktige rollemodeller. Hva du gjør er like viktig som hva du sier. Ledere som ærlig sier fra om egne problemer på arbeidsplassen, demonstrerer for sine ansatte at dette er akseptabel atferd.

Referanser:

  • Mirha Sunagic (2017): Aspirations and Daring Confrontations: Investigating the Relationship between Employees’ Aspirational Role-Identities and Problem-Oriented Voice. Series of dissertation 14/2017. BI Norwegian Business School.
  • Denne formidlingsartikkelen er publisert i nettavisen forskning.no 27. mai 2019.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forskningskommunikasjon ved Handelshøyskolen BI.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på