Ansatte motsetter seg endringer – slik trenger det ikke å være

Det finnes en rekke fornuftige modeller og oppskrifter for hvordan endringer i organisasjoner bør gjennomføres. Likevel er det slik at mange endringsprosesser feiler.

En forklaring på mye som går galt, kan være at mange endringsprosesser er lite forankret i kunnskap om hva som skjer i hodene på dem som skal gjennomføre og vedlikehold endringene. Derfor kan en bedre forståelse av medarbeidernes psykologi øke sannsynligheten for mer vellykkede organisasjonsendringer.

Fra et medarbeidersynspunkt starter de fleste endringer med at toppledelsen allerede har definert problemet og ønsket fremtidstilstand.

Satt på spissen innebærer det at medarbeiderne skal gjennomføre noe som er pådyttet dem utenfra, og som for dem forbindes med en usikker fremtid. Dette fører til reaksjoner som gjør at mange ledere tror at motstand mot forandring er en grunnleggende menneskelig egenskap. Det er det ikke, men vi har naturlig aversjon mot usikkerhet, som kan defineres som en manglende tro på eller evne til å forutse fremtiden.

Usikkerhet innebærer tap av kontroll og representerer en ubehagelig og uproduktiv psykologisk tilstand som i arbeidslivet har en rekke negative konsekvenser, deriblant motstand mot forandring, «turnover», sykefravær, og svakere arbeidsprestasjoner. Bare det å erkjenne og bedre forstå slik usikkerhet kan være et første skritt mot mer effektive endringer. 

Det er et lederansvar at usikkerhet oppleves håndterbart

Man bør i alle fall unngå å avfeie usikkerheten med tanker og utsagn som at «livet og fremtiden er usikker og det må man lære seg å leve med».

Selv om medarbeidere er ulike med tanke på hvor mye usikkerhet de tåler, er det et lederansvar at usikkerhet oppleves som håndterbart av medarbeiderne. Noen ganger kan det være så enkelt som å klargjøre at store deler av organisasjonen ikke blir berørt, mens det andre ganger kan hende at til og med ønsket fremtidig tilstand er usikker. De fleste endringer befinner seg mellom disse ytterpunktene, og da kan den opplevde usikkerheten reduseres ved å understreke alt som ikke er usikkert ved fremtiden – for eksempel at ingen vil miste jobben eller at kundene vil være de samme.

Å omgjøre ytre styring og krav til medarbeidernes selvbestemte adferd kan virke som ledelsesfagets alkymi, men det bør allikevel være et mål. Det handler naturligvis om grader av slik «internalisering», men visse nivåer er helt avgjørende for effektiv gjennomføring og ikke minst vedlikehold av endringer. De fleste endringer som organisasjoner har vanskeligheter med å få «medarbeiderne med på», skyldes nettopp at de gjelder mål eller krav satt av noen andre enn medarbeiderne selv.

Det betyr at medarbeiderne i utgangspunktet ikke har noe eget ønske til å bidra aktivt i gjennomføring og vedlikehold av endringen. De mangler med andre ord indre endringsmotivasjon.

Som leder er det fort gjort å ty til trusler om negative konsekvenser dersom endringen ikke blir gjennomført. En slik strategi fører i beste fall til det vi kaller ytre endringsmotivasjon, som typisk gir passiv motstand eller i beste fall passiv etterlevelse.

Slik motivasjon er ikke er tilstrekkelig for å gjennomføre endringer, for ikke å snakke om for at endringen skal vedvarer og at alt ikke bare går tilbake til det det var.

Autonomi, mestring og tilhørighet

Å gjøre ytre styring og krav til noe eget eller indre handler om dekning av tre grunnleggende menneskelig behov: behovene for autonomi, mestring og tilhørighet. Det betyr at desto mer endring gjennomføres på en måte som dekker disse behovene, desto mer vil medarbeiderne utvikle indre endringsmotivasjon.

Alle behovene er det viktig å dekke, men behovet for autonomi eller selvbestemmelse står i en særstilling. Opplevd autonomi gir en følelse av å ha kontroll og gjør det lettere å håndtere usikkerhet, samt at det er grunnleggende for å oppleve noe som meningsfullt.

Heller enn å slavisk følge oppskrifter for fornuftig endringspraksis, bør derfor ulike teknikker og metoder gjennomføres med sikte på å dekke de tre behovene. Da vil for eksempel utprøving og testing ikke bare bidra til mulige løsninger og læring, men også kunne dekke behovene for autonomi og mestring.

Feiring av milepæler blir da ikke bare oppskriftsmessige markeringer, men kan bidra til å dekke behovene for tilhørighet og mestring.

Lykke til med bedre å forstå usikkerhet og grunnleggende menneskelige behov i neste organisasjonsendring.

Teksten ble først publisert i Dagens Næringsliv: https://www.dn.no/ledelse/ledelse/arbeidsliv/psykologi/ansatte-motsetter-seg-endringer-slik-trenger-det-ikke-a-vare/2-1-1867582