Ledelse som virker – helt konkret

Ledelsesforskningen gir gode svar på hva som gjør at ledere får det beste ut av sine medarbeidere, samtidig som medarbeiderne opplever høy grad av psykologisk velvære. Når jeg underviser og holder foredrag om ledelse er det derimot utfordrende å gi enkle beskrivelser av hva ledere bør gjøre mer og mindre av for å bli en mer effektiv leder. Det er for eksempel vanskelig å formidle hvordan ledere kan bli mer transformerende i tråd med transformasjonsledelse.

Innenfor selvbestemmelsesteori, som først og fremst er en teori om motivasjon og psykologisk fungering, brukes begrepet autonomistøttende om adferd innenfor ledelse, pedagogikk, sport og idrett, rehabilitering og helse, og barneoppdragelse. Autonomistøttende ledelse handler imidlertid ikke bare om å legge til rette for valgfrihet, men kan beskrives som lederadferd som sender tre tydelig signaler til sine medarbeidere; jeg er din allierte og vi har felles hensikter og formål, jeg ønsker å forstå deg og dine perspektiver, og jeg er her for å støtte og hjelpe deg når du trenger det.

Når det gjelder konkret adferd basert på intervensjonsstudier på tvers av fagområder, kan det gis en rekke eksempler i form av hva ledere bør gjøre mer og mindre av. Grunnleggende sett handler det om å presentere aktiviteter, gjøremål, tilbakemeldinger og så videre, på måter som tilfredsstiller medarbeidernes grunnleggende behov for autonomi, tilhørighet og det å føle seg kompetente. Et alternativ til å påpeke konsekvensene av hva som skjer dersom jobben ikke blir gjort på den måten lederen ønsker.

Forskningsbaserte råd

Helt konkret bør ledere; være opptatt av å gi gode forklaringer og begrunnelser, fremfor å gi korte beskjeder, og/eller signalisere at dette burde da medarbeideren forstå; stille åpne spørsmål og være aktivt lyttende fremfor å være den som snakker mest og stiller kontrollspørsmål; ha en inviterende tilnærming og oppfordre medarbeiderne til å forfølge det som er viktig for dem, fremfor å be medarbeiderne gjøre som de blir fortalt; tilby valgfrihet (innenfor forståtte rammer om nødvendig) fremfor snevre rammer og detaljerte beskrivelser; tilby tips og hinte fremfor å gi klare og entydige løsninger; vise mottagelighet for «dumme» spørsmål fremfor å markere egen kompetanse som overlegen medarbeiderens; anerkjenne negative følelser og tanker fremfor å forvente eller forlange rasjonalitet; og utvise tålmodighet og unngå å sammenligne enkeltmedarbeidere med andre.

Noen vil sikkert oppleve disse rådene som i overkant «myke» og relasjonelle, og at de står i motsetning til det tvetydige begrepet «tydelig ledelse». Rådene er derimot forskningsbaserte og gjør det lettere å få positive resultater av det å være tydelig i forståelsen av det å ha høye forventninger til sine medarbeidere. De øker også sannsynligheten for høyere indre motivasjon, større ansvarlighet og eierskap til arbeidsoppgavene, bedre arbeidsprestasjoner, lavere turnover og fravær, mindre stress og utbrenthet, med mer.

For noen ledere kan disse rådene fremstå som selvfølgeligheter. Enten fordi det faller naturlig for dem, eller fordi de opplever at de virker, og derfor regulerer egen adferd i tråd med dem. Det betyr derimot ikke at de fleste ledere opptrer autonomistøttende, eller i det minste at de av og til henfaller til mer kontrollerende lederadferd i stressende situasjoner. Forskning på pedagogisk ledelse viser for eksempel at den prototypiske læreren utøver mer kontrollerende enn autonomistøttende klasseledelse, til tross for at sistnevnte gir mer læring og bedre psykologisk fungering blant elevene. Det kan godt hende at det samme gjelder andre ledere, uten at jeg kjenner dokumentasjon på det.

Rådene må også selvfølgelig ta hensyn til individuelle medarbeiders behov og kompetanse, og det å ha god kjennskap til sine medarbeidere er en forutsetning for nær sagt alle typer av effektiv ledelse. Det har for eksempel ikke noen hensikt å gi gode forklaringer og begrunnelser til medarbeidere som vet minst like godt hvordan jobben bør gjøres som lederen. Det er derimot ikke like sikkert at slike medarbeidere forstår hensikten med nok en omorganisering eller en annen endring. Rådene om forklaringer og hensikt, og det å anerkjenne negative følelser og tanker er for eksempel ekstra viktige i situasjoner som skaper usikkerhet for medarbeiderne, og hvor autonomien eller handlingsrommet er begrenset eller tilnærmet fraværende.

Teksten ble først publisert i Dagens Næringsliv: https://www.dn.no/ledelse/ledelse/bard-kuvaas/dn-ledelse/ledelse-som-virker-helt-konkret/2-1-1924985