Den vanskelige tilbakemeldingen

Tilbakemeldinger kan imidlertid også redusere motivasjon, kunnskaper og ferdigheter og dermed redusere prestasjoner. En klassisk metaanalyse av Kluger og DeNisi (1996) viste for eksempel at tilbakemeldinger i gjennomsnitt kan gi bedre prestasjoner, mens det i 33–38 prosent kan negative effekter.

Hovedfunnene i denne analysen er at effektive tilbakemeldinger er betinget av fire forhold:

• De gjelder oppgaver medarbeideren kjenner godt fra før.
• De inneholder informasjon som understøtter læring.
• De retter oppmerksomheten mot et prestasjonsavvik som gjelder selve oppgaveutførelsen.
• De retter ikke oppmerksomheten mot stabile egenskaper hos medarbeideren selv.

Nyere forskningen viser derimot at disse betingelsene først og fremst gjelder negative eller korrigerende tilbakemeldinger, mens positive tilbakemeldinger gjennomgående øker prestasjoner uten at disse og en rekke andre betingelser er oppfylt.

At ledere er bevisste på forskjellene mellom prestasjoner og resultater er viktig i seg selv, men helt avgjørende for negative tilbakemeldinger. Prestasjoner, altså det som bør forbedres ved hjelp av tilbakemeldinger, er adferd, hva medarbeiderne gjør – ikke resultater av det.

Effektive tilbakemeldinger skal i utgangspunktet endre adferd, altså prestasjoner, for å øke sannsynligheten for bedre resultater. I organisasjoner forveksler man derimot ofte prestasjoner med resultater som for eksempel KPI-er og S.M.A.R. T.e og andre resultatmål.

Å gi en tilbakemelding til en salgsmedarbeider om at salget er for dårlig, altså et resultat, er derfor ikke egnet til å forbedre salgsprestasjonene, snarere tvert imot.

En troverdig og positiv tilbakemelding om at salget er utmerket, kan derimot øke salgsprestasjonene og de påfølgende salgsresultatene. Ikke fordi salgsprestasjonene endrer seg, men fordi de forsterkes og fordi salgsmotivasjonen øker.

Oppfatningene om tilbakemeldinger spriker

Når jeg diskuterer tilbakemeldinger med ledere, spriker oppfatningene. Noen mener at positive tilbakemeldinger er bra og at man bør unngå negative eller korrigerende tilbakemeldinger. Andre peker på at det er ved svakere prestasjoner enn det som kan forventes at tilbakemeldinger faktisk er nødvendige og at ledere er altfor tilbakeholdne med å gi slike.

Det siste er riktig, men for at negative tilbakemeldinger skal ha positive og ikke negative effekter, må altså en rekke betingelser være oppfylt. Utfordringene med negative tilbakemeldinger er blant annet at de ofte fører til misfornøydhet, defensive reaksjoner, redusert motivasjon til å forbedre prestasjoner og derfor mindre faktisk forbedring av prestasjoner.

De oppleves dessuten som mindre nøyaktige eller treffsikre og blir derfor i mindre grad akseptert av mottageren.

I tillegg til de fire betingelsene over viser den nevnte forskningsoppsummeringen at en tillitsfull og god relasjon mellom lederen og medarbeideren er helt avgjørende for å oppnå forbedring og ikke forverring av prestasjoner. Derfor bør ledere som er usikre på hvordan medarbeiderne opplever relasjonen, eller som vet at den er dårlig, være svært tilbakeholdne med å gi negative tilbakemeldinger.

Først bør relasjonen, slik medarbeideren opplever den, forbedres, for eksempel gjennom å gi flere positive tilbakemeldinger. Dette forutsetter at ledere gjør seg kjent med sine medarbeidere, inkludert deres personlige egenskaper. 

Som min kollega Linda Lai nylig skrev vil medarbeidere med blant annet lav tro på egen kompetanse og mestringsevne og lav selvfølelse ofte respondere negativt på tilbakemeldinger («Medarbeidere og tilbakemeldinger», 17. januar). Det betyr at det å gi negative eller korrigerende tilbakemeldinger til dem som vanligvis har størst behov for det, er det som med høyest sannsynlighet kan redusere prestasjoner.

Slike medarbeidere trenger tilbakemeldinger som er veldig spesifikke med tanke på informasjon som understøtter læring og rettet mot arbeidsoppgavene og ikke mot medarbeiderens personlige egenskaper – i tillegg til emosjonell støtte.

Mange ledere er tilbakeholdne med å gi negative eller korrigerende tilbakemeldinger som i utgangspunktet er fornuftig. Dersom dette fører til at slike tilbakemeldinger gis med økt oppmerksomhet på hvordan de gis er det bra. Uten slik oppmerksomhet tyder forskningen på tilbakemeldingene kan redusere prestasjoner fremfor å fremme dem.

Teksten ble først publisert i Dagens Næringsliv: https://www.dn.no/ledelse/ledelse/psykologi/organisasjonspsykologi/den-vanskelige-tilbakemeldingen/2-1-1946381