Setter du medarbeidernes behov foran dine egne? Det er ikke så dumt. Da får du det beste ut av medarbeiderne dine.
KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse
I kjølvannet av en rekke selskapsskandaler de siste årene har interessen for positivt lederskap med vekt på etiske og moralske spørsmål økt blant lederforskere og praktikere. Det har i sin tur ført til nye begreper og instrumenter for måling av autentisk, etisk og tjenende (eng: servant) lederskap.
Nye ledelsesbegreper kan ha noe for seg, men bare dersom de kan predikere ledelseseffektivitet utover det eksisterende begreper gjør.
Transformasjonsledelse
Den formen for positivt lederskap som har dominert siden tidlig åttitall har vært såkalt transformasjonsledelse. Transformasjonsledelse refererer til en leders evner til å få sine medarbeidere til å yte utover det som kan forventes gjennom de 4 i’er: Idealisert innflytelse, inspirerende motivasjon, intellektuell stimulering og individuelle hensyn.
En rekke studier viser en sterk sammenheng mellom transformasjonsledelse og ledereffektivitet i form produktiv motivasjon og adferd og positive holdninger blant medarbeiderne. Transformasjonsledelse har derimot blitt kritisert for å overse de etiske og moralske dimensjonene ved lederskap.
Autentiske, etiske og tjenende ledere
Dersom jeg kort skal definere de nye formene for positivt lederskap, kan man si at:
- Autentiske ledere er svært opptatt av moral og som oppfattes av andre som bevisst egen og andres moralske perspektiver, kunnskaper og styrker.
- Etiske ledere er svært opptatt av å gjøre de riktige tingene og å opptre etisk i sitt lederskap og ellers i livet.
- Tjenende ledere setter medarbeidernes og andre interessenters behov foran sine egne.
Amerikanske forskere har nylig publisert en statistisk oversiktsanalyse av i hvilken grad de tre nye formene for positivt lederskap kan bidra til ledereffektivitet utover det transformasjonsledelse allerede gjør.
Denne analysen viser at autentisk og etisk lederskap er positivt relatert til ledereffektivitet, men at de i liten grad kan forklare variasjon i ledereffektivitet utover det transformasjonsledelse kan. Autentisk lederskap bidrar med 5,2 prosent og etisk lederskap med 6,2 prosent økt forklart variasjon i ledereffektivitet.
I tillegg er begge disse formene for positivt lederskap sterkt korrelert med transformasjonsledelse. Dette gjør autentisk og etisk lederskap til overflødige former for positivt lederskap i empirisk forstand.
Effekten av tjenende lederskap
Det å sette medarbeidernes og andre interessenters behov foran sine egne, altså tjenende lederskap, bidrar med 12 prosent økt forklart ledereffektivitet utover transformasjonsledelse.
Korrelasjonen mellom tjenende lederskap og transformasjonsledelse er også mye lavere enn korrelasjonene mellom autentisk og etisk lederskap og transformasjonsledelse.
I tillegg er det slik at det er en sterkere sammenheng mellom tjenende lederskap og ledereffektivitet enn det er mellom transformasjonsledelse og ledereffektivitet.
Får det beste ut av medarbeiderne
Det betyr at tjenende lederskap er bedre egnet til å forklare medarbeidernes ytelse, engasjement, jobbtilfredshet, lojalitet, tillit og hvor god relasjon de har til lederen sin enn det transformasjonsledelse er.
Dersom du som leder ønsker å få det beste ut av dine medarbeidere bør du altså opptre på en måte som gjør at dine medarbeidere opplever at du setter deres og andre interessenters behov for dine egne.
Det er kanskje ikke enkelt å opptre slik, og mange vil synes det vanskelig å opptre som tjenere for sine medarbeidere, men det er effektivt.
Referanser:
Julia E. Hoch, William H. Bommer, James H. Dulebohn & Dongyan Wu: Do Ethical, Authentic, and Servant Leadership Explain Variance Above and Beyond Transformational Leadership? A Meta-Analysis. Journal of Management, 2016, DOI: 10.1177/0149206316665461.
Artikkelen er først publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 12. september 2017.