Hvor mye skal lederen legge seg opp i medarbeiderens arbeid og arbeidsinnsats? spør professor Stig Berge Matthiesen ved BI.
KOMMENTAR: Stig Berge Matthiesen om ledelse
Felles for alle ledere er at de har en eller flere medarbeidere som de skal lede. Ledelse handler om å influere eller påvirke andre mennesker til å endre adferd i ønsket retning.
Siden ledelse handler om å påvirke, må lederskap være kapasiteten til å påvirke andre. Når medarbeidere gjør noe annet enn lederen ønsker, såkalt kontraproduktiv adferd, f.eks. at medarbeider er tyvaktig eller uproduktiv, finner det ikke sted noen lederprosess.
Ledelse er en prosess
Ledelse er en prosess, ikke bare egenskapene ved en enkelt person, lederen. Prosessen innebærer en bestemt form for påvirkning som innebærer å motivere andre. Konsekvensen av denne påvirkningen er en form for samarbeid for å oppnå et felles mål.
Er effektiv ledelse det samme som organisasjonseffektivitet? Organisasjonens effektivitet blir ofte sett på som en sterk indikator på at ledelsen er effektiv.
Men det er ikke bare ledelse som avgjør om en organisasjon er effektiv eller ikke. Her kan for eksempel organisasjonskulturen og de grunnleggende normer og verdier som gjelder i bedriften spille inn. Omstruktureringer og nedbemanninger som har tvunget seg frem på grunn av ytre forhold som f.eks. den internasjonale konkurransesituasjonen eller pålegg fra myndighetene, vil også påvirke i hvilken grad en organisasjon er effektiv.
Lederen som helteskikkelse
Tidligere forskning på ledelse antok at ledelse dreide seg om bestemte personlighetstrekk som var uavhengig av konteksten der man skulle lede. Store hendelser i verdenshistorien ble antatt å være resultatet av talentene og visjonene til store menn, som f.eks. sterke politiske ledere som Mahatma Gandhi og Napoleon. Dette ble også betegnet som heroisk ledelse.
Ledelsesforskeren Ralph M. Stogdill gjennomgikk for mer enn 60 år siden 124 studier av hvilken betydning personlighetstrekk har for ledelse uten å finne noe klart mønster. En entydig “lederpersonlighet” var ikke å spore. Studiet av ledelse dreier seg ikke bare om studien av ledelse, men også studien av situasjoner, var en viktig konklusjon hos Stogdill.
Person og situasjon avgjør
I dag har de fleste lederforskere skrinlagt debatten om det er person eller situasjon som er viktigst for å forstå ledelse. Nå er det mer snakk om å avdekke samvirkende psykologiske forhold som påvirker så vel situasjoner (rammebetingelser for ledelse) som lederne selv. Vi snakker om situasjonsbestemt ledelse.
Et interessant eksempel på dette samspillet mellom situasjon og ledelse er den såkalte leder-erstatningsteorien (Leadership substitutes theory), som ble fremsatt av forskerne Kerr og Jermier i 1978.
Noen ganger kan situasjonen være slik at både oppgaveorientert og relasjonsorientert ledelse kan være overflødig. Substitutter for instrumentell eller oppgaveorientert ledelse inkluderer sterkt strukturerte og repeterende arbeidsoppgaver, omfattende regler og spesifiserte arbeidsinstrukser, og ikke minst grundig opplæring av de ansatte.
Når ledelse er overflødig
Men ledelse kan også være overflødig når de ansatte innehar stor grad av arbeidserfaring. Erstatningen for støttende eller relasjonsorientert ledelse kan også omfatte en arbeidsgruppe med stor grad av samhold, der gruppemedlemmene støtter hverandre, og der man holder på med engasjerende eller “indre-motiverende” arbeidsoppgaver som ikke er for stressende, dvs. som innebærer tilstrekkelig grad av mestringskontroll.
I situasjoner med mange slike substitutter for ledelse vil leders påvirkning på forhold som de ansattes jobbtilfredshet eller arbeidsmotivasjon være sterkt begrenset. Ta f.eks. den produktive professoren, som i liten grad er til stede på kontoret når hun har sine mest produktive skriveperioder, som det kommer prestisjetunge artikler ut av, til beste for hennes universitet. I hvilken grad bør hennes ledere legge seg opp i hennes arbeid og arbeidsinnsats?
Nye tanker om ledelse
Lederen for instituttet der professoren hører til, har en god intuitiv og relasjonsorientert forståelse av situasjonen. Hun bestemmer seg for at professoren bør få maksimale muligheter for å jobbe hjemme. Forutsetningen er at vedkommende er lett tilgjengelig via epost, og at hun tar sin del av undervisningen i konsentrerte perioder. Denne ordningen fungerer svært bra. Den produktive professor lykkes med å publisere flere anerkjente artikler i forskningsmessige prestisjetidsskrift.
Substitutt-perspektivet for ledelse kan kanskje være en måte å tenke nytt på rundt ledelse også på din arbeidsplass?
Referanse:
Artikkelen er publisert som gjestekommentar i Kapital nr. 10 - 2014.