Arbeidsplasser uten konkurrenter: Hvorfor lykkes de?

Økonomer har lenge hevdet at en organisasjon uten rivaler står stille. Konkurranse gir, ifølge dem, den nødvendige gnisten for innovasjon.

Men visste du at noen av verdens mest respekterte arbeidsplasser er monopoler? De blomstrer, selv uten konkurrenter. Ikke fordi de må, men fordi de velger det.

Myten om konkurranse 

Klassiske økonomer som Schumpeter, Hannan og Freeman har argumentert for at innovasjon skjer som en følge av kreativ destruksjon, altså kampen mellom selskaper som forsøker å overliste hverandre. Og ja, konkurranse kan definitivt være en viktig drivkraft.

Men konkurranse er ikke den eneste veien til mål. Organisasjoner er laget av mennesker og mennesker trives ikke bare fordi noen andre jager dem. De trives når de føler seg verdsatt, når arbeidet deres har mening, og når arbeidsgiver investerer i deres vekst. Det er her vi har mye å lære av monopoler med en tydelig visjon.

Vinmonopolet: et monopol folk elsker å jobbe for 

Ta Vinmonopolet, landets statlige monopol med enerett til butikksalg av vin, brennevin og sterkøl. Per definisjon har de ingen konkurrenter. Til tross for dette rangeres de likevel, år etter år, blant landets beste arbeidsplasser.

Årsaken ligger i valgene de tar: kontinuerlig investering i opplæring og utvikling, et sterkt engasjement for mangfold og inkludering, samt en organisasjonskultur som vektlegger samarbeid og tilhørighet. Ansatte blir ikke værende fordi det ikke finnes alternativer, men fordi de føler seg verdsatt og som en del av noe større.

Verden rundt: Til topps uten rivaler 

Singapore Airlines: Med liten konkurranse nasjonalt kunne de tatt sine passasjerer for gitt. I stedet satser de heller alt på service og kultur. Piloter og ansatte blir værende i årevis – gjennomsnittlig ansiennitet i digitale nøkkelstillinger er over ni år – og den lojaliteten hjalp flyselskapet med å komme seg raskere tilbake etter pandemien.

BBC: Britenes offentlige kringkaster er ikke bundet av de samme kommersielle reglene som private TV-selskaper. Likevel investerer de tungt i opplæring og intern utvikling, etablerer et solid rykte for fremragende kreativitet, og beholder talenter som lett kunne gått andre steder.

Sentralbanker som Banca d’Italia eller Banque de France: De har ingen rivaler, men har lenge investert i opplæring, karriereutvikling og trivsel på arbeidsplassen. Resultatet? Lange karrierer, høy lojalitet, og institusjonell styrke.

Poste Italiane: Det som en gang var et symbol på byråkratisk ineffektivitet har nylig gått i gang med en betydelig kulturell transformasjon. HR-planer inneholder nå store digitale opplæringsprogrammer og nye bølger med ansettelser. Det erklærte målet er å forbedre kvaliteten på sine tjenester og styrke den interne tilfredsheten, samtidig som de skal opprettholde statusen som et semi-monopol.

Hva ledere kan lære 

Så hva er det viktigste ledere kan hente ut fra dette – enten man opererer i et åpent eller beskyttet marked?

1 – Kultur er ikke luksus. Selv monopoler løfter dette som en prioritet. Hvis de kan investere i sine ansatte uten det konstante presset fra konkurrenter, har ledere i konkurranseutsatte markeder enda mer grunn til å gjøre det samme. Kultur er ikke et sideprosjekt; det er motstandskraftens ryggrad.

2 – Arbeid er liv. Ansatte blir ikke værende kun på grunn av lønnen. De blir der de finner verdighet, mening og vekstmuligheter. Når ledere skaper miljøer som dyrker disse verdiene, bygger de en lojalitet som ingen lønnsøkning kan kjøpe.

3 – Å velge er en styrke. Som James Heskett (2022) minner oss på i Win from Within, er en sterk kultur en strategisk fordel som ikke oppstår ved et uhell. Den skapes som et resultat av bevisste valg, fra ledere som velger å bry seg og investere i mennesker. Det valget – ikke presset skapt av konkurranse – er det som virkelig gjør at vellykkede organisasjoner lykkes som de gjør.

4 – Rykte betyr noe. Selv organisasjoner uten rivaler må forholde seg til at kunder, tilsynsmyndigheter og samfunnet følger med. Kultur er den usynlige valutaen som bygger legitimitet, og som former hvordan interessenter oppfatter og stoler på organisasjonen.

Vi trenger ikke et konstant markedspress for å ta store skritt fremover. Det vi trenger er ledere som velger å bry seg. Det er ikke bare bra for folk; det er det som gjør organisasjoner sterkere.

Referanse: 

Heskett, J. (2022). Win from within: Build organizational culture for competitive advantage. Columbia University Press.