Prosjekter skal ikke bare resultere i et nytt produkt eller ny løsning. Det skal bidra til verdiskaping. Hvordan får vi det til?
LEDERENS VERKTØYKASSE: Verdiskaping gjennom prosjekter
Prosjektarbeid blir stadig mer utbredt i arbeidslivet. Vi finner prosjekter på de fleste samfunnsområder.
Oppfatningen om hva et prosjekt er, endrer seg. Et prosjekt dreier seg ikke lenger bare om å skape et unikt produkt. Prosjektet skal bidra til verdiskapning hos de som skal bruke det som prosjektet har frambrakt.
Vi trenger hjelp til å planlegge for verdiskaping. En formålsstruktur (Mission Breakdown Structure) er et slikt hjelpemiddel.
Den tradisjonelle prosjektdefinisjonen sier at et prosjekt er en midlertidig (temporær) bestrebelse for å skape et unikt produkt eller tjeneste.
Produktet kan være en bygning, en bru, et IT-program, en omorganisert organisasjon, en olympiade, et forskningsresultat for å ta bare noen vå eksempler. Denne definisjonen fokuserer på hva prosjektet resulterer i, ikke på hvilke verdier som skapes gjennom prosjektet.
Fra produkt til verdiskaping
Gjennom de seneste årene har vi begynt å se en markert endring i synet på hva et prosjekt er.
Det viktigste nå er å være opptatt av hvilke endringer prosjektet skal bidra til. Vi må endre fokus fra “product creation to value creation”. Vi må bli mer opptatt av hvilken verdiskapning prosjektet skal gi grunnlag for.
Utfordringen for et prosjekt er at verdiskapningen ikke er noe prosjektet alene kan få til. Det meste av verdiskapningen skjer etter at prosjektet er avsluttet og oppløst. Vi trenger derfor forpliktelser og innsats fra de som skal bruke det prosjektet frambringer. Antakeligvis trenger vi også støtte fra andre interessenter.
Det blir derfor viktig ved planleggingen av et prosjekt at man blir enige om hva som er formålet (hensikten) med prosjektet og hvem som må bidra for at vi skal oppnå den ønskede verdiskapningen.
Formålsstruktur
For å sikre god planlegging, trenger vi et hjelpemiddel som kan bidra til å vise hva som er formålet med prosjektet.
Formålet er en ønsket framtidig situasjon i den eller de organisasjonene som skal bruke prosjektets produkter. Samtidig trenger vi også å få belyst hva som må til av innsats fra forskjellige interessenter for å realisere formålet.
En formålsstruktur begynner med å beskrive det overordnede (i dette tilfelle prosjektets formål). Deretter klargjøres forutsetningene for å få dette til ved å bryte det ned i stadig mer avgrensede betingelser.
Verktøyet i bruk
Vi skal se på et konkret eksempel. En kosmetikkgrossist (her kalt A) opplevde at de produktene den tilbød, ble solgt billigere på internasjonale nettsider. Den skjønte at for å konkurrere på det norske markedet med de utenlandske selskapene måtte etablere en nettbutikk.
I utgangspunktet så A på dette som et rent IT-prosjekt og henvendte seg til et konsulentselskap for å få det til å lage nettbutikken. Konsulentselskapet foreslo imidlertid at bedriften laget en formålsstruktur før man startet på det konkrete prosjektarbeidet.
Det første spørsmålet ble da hva som var formålet (hensikten) med prosjektet. Man kom raskt fram til at en nettbutikk bare er et skritt på veien mot noe mer fundamentalt, nemlig hvordan A skulle konkurrere i et marked der det opptrer internasjonale konkurrenter. Ledelsen av A skjønte også at dette er en utfordring som de også måtte involvere seg i.
Formålsstrukturen for prosjektet viser at det krever innsats fra mange andre enn prosjektet selv. En rekke funksjoner hos grossisten må involveres. Et problem er at grossistens forhandlere kan mislike at grossisten har en nettbutikken som tar kunder fra dem. Løsningen på dette ble at forhandlerne får betalt når kunder i deres område handler på nett.
Se våre programmer i prosjektledelse her.
Råd til ledere
En formålsstruktur er et viktig hjelpemiddel for å diskutere og planlegge hvordan man skal sikre verdiskapningen. Dette forutsetter blant annet at ledere tar hensyn til at:
- Fokus i prosjekter må endres fra ensidig opptatthet av produktet til vekt på verdiskapning.
- Realiseringen av prosjektets formål krever innsats fra langt flere enn prosjektet selv.
Referanse:
Erling S. Andersen (2014): Value creation using the mission breakdown structure. International Journal of Project Management. Volume 32, Issue 5, pp. 885-892.
Denne formidlingsartikkelen er publisert i BI Leadership Magazine 2014/2015, et formidlingsmagasin fra Instiltutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.