Siste ordet

Et medisinsk team bestående av fem fagfolk møtes for å diskutere hva som er riktig behandling videre for en pasient med komplekse plager. Ett av medlemmene i dette teamet er en seniorlege med betydelig erfaring med pasienter av dette slaget. De andre har stor respekt for tyngden hun bringer til samtalen. Etter en runde med spørring og diskusjon skal hvert enkelt teammedlem komme med sin vurdering. Hva er neste skritt nå? Er det riktig å gå videre med behandling A eller B? Finnes det andre alternativer som burde utredes?

I dette teamet følger de en regel for slike situasjoner: Seniorlegen får ordet til slutt, etter at de fire andre har uttalt seg. Det er for å unngå at resten av teamet justerer sine vurderinger i tråd med hva senioren har sagt. Denne reglen er til for å få frem mangfoldet av meninger rundt bordet. Den skal også sørge for at saken ikke lukkes for tidlig. En av de mindre erfarne kan ha festet seg ved noe som senior har oversett. Sjansene for at slike nyanser kommer frem er større dersom eneren i teamet settes nederst på talerlisten.

Også i andre sammenhenger gir det god mening at den med størst autoritet i en gruppe får ordet sist når meninger skal luftes og ting bestemmes. Dette kan gjelde i en ledergruppe, et styre, en redaksjon, en komité, et prosjektteam og ethvert fellesskap av kolleger. Resultatet blir gjerne et rikere tilfang av ideer og perspektiver. Enerens stemme er egnet til å legge bånd på de andres bidrag. De kan være i tvil om det de har observert eller tenkt er viktig nok til å legge frem for de andre. Egne forslag kan fort utsettes for indre sensur hvis de ikke harmonerer med det den fremste blant oss allerede har sagt.

En betydelig kraft

Nylig besøkte jeg en familiebedrift hvor gründeren selv var påpasselig med å vente til slutt med å ta ordet når viktige beslutninger skulle tas. Dette var faren i familien. Han visste av erfaring at det kunne virke lammende på de andre om han tidlig flagget sitt eget syn på saken. Denne mannen var nysgjerrig på hva resten av familien, styret eller ledelsen mente var rett vei videre. For å skaffe seg innsikt om dette, valgte han i lange perioder å være lyttende og taus. Ved å avvente kunne han bidra til at de andre rundt bordet snakket friere og var mer aktive i samtalen.

Det ligger betydelig kraft i at senior får ordet sist. Denne innsikten er til stede i organisasjoner og grupper i varierende grad. Den kan lanseres gjennom eksperimentering og aktive utprøvinger. La oss teste ut hva som skjer hvis vi endrer samtalemønsteret i denne gruppen. Hva om den mest erfarne blant oss holder igjen og venter med å dele synspunktene sine helt til slutt? Hvilke endringer i aktivitet inntreffer da? Hvem melder seg på for å fylle tomrommet? En mulighet er at rutinen med at senior fører ordet er så inngrodd at det oppstår pinlig stillhet. Skal hun ikke ta ordet snart? En annen er at andre opplever at handlingsrommet deres plutselig utvider seg, og at de bruker det aktivt.

Det ligger mye makt i å ta ordet først og sette retning for videre samtale. Derfor kan seniorer være motvillige til å endre rutiner ved å være avventende. Det innebærer tap av kontroll. Situasjonen blir mindre forutsigbar. Hvem vet hvilken retning prosessen tar om det er noen av de andre som ytrer seg først? De kan ha perspektiver og innfall som harmonerer dårlig med seniorenes egne.

Autoriteten som venter og lytter i stedet for å starte med å ta ordet selv, tar en sjanse. Egen innflytelse over prosesser settes i spill. Gevinsten er at flere aktiveres og dermed bidrar med kunnskapen sin. De får i større grad oppleve at de betyr noe i dette fellesskapet, noe som motiverer til større innsats. Nysgjerrige seniorer kan komme til å bli overrasket av innsiktene som forløses rundt bordet. Dette er et grep som kan sørge for at fellesskapet kommer seg ut av gamle tankemønstre, og blir bedre rustet til å møte en uviss og omskiftelig fremtid.

Teksten ble først publisert i Dagens Næringsliv: https://www.dn.no/ledelse/ledelse/oyvind-kvalnes/dn-ledelse/siste-ordet/2-1-1758083