Ledere som er sjalu på uformelle ledere

Ledere kan, som andre, oppleve å være sjalu, og sjalusi er en vond og tabubelagt følelse som kan ha betydelige negative konsekvenser. Grunnleggeren av staten Pennsylvania, William Penn, skrev for eksempel: «Sjalu mennesker er en belastning for andre, men en plage for seg selv.»

Grunnleggende sett er sjalusi frykten for å miste en verdifull relasjon til noen på grunn av en eller flere faktiske eller innbilte rivaler. I ledelsessammenheng kan en leder oppleve en medarbeider uten formelt lederansvar som en rival som kan true lederens relasjoner med de øvrige medarbeiderne.

Er de flinkeste en trussel for lederen?

Uformelle ledere er medarbeidere som har innflytelse på sine kolleger fordi de anerkjennes som ledere, uten å ha formelt lederansvar.

At medarbeidere tar uformelt lederansvar er vanligvis ønsket i organisasjoner, og flere studier viser at team med uformelle ledere ofte er effektive. Uformelle ledere kan imidlertid også redusere kollegenes oppmerksomhet mot den formelle lederen og dermed være en kilde til sjalusi hos formelle ledere.

I parforhold og i andre relasjoner forbinder vi sjalusi med noe destruktivt, men en nylig publisert studie viser at det faktisk kan ha positive konsekvenser for kollegene til den uformelle lederen. Forfatterne av studien utvikler først en skala for å måle lederes sjalusi over uformelle ledere bestående av åtte påstander (for eksempel «Jeg bekymrer meg av og til for at mine andre medarbeidere opplever at denne personen er mer kompetent enn meg» og «Det irriterer meg når mine andre medarbeidere gir denne personen oppmerksomhet»).

Ved hjelp av en feltstudie av 70 kinesiske ledere og medarbeidere i en hotellkjede og et eksperiment med 519 amerikanske og britiske ledere finner forskerne at sjalusi hos ledere fører til bedre ledelse av kollegene til den uformelle lederen i form av mer støttende og mindre krenkende lederadferd.

Forklaringen er sannsynligvis at de sjalu lederne forsøker å beskytte relasjonen til disse medarbeiderne og å bevare medarbeidernes avhengighet av lederne.

Det ligger derimot noen viktige betingelser til grunn for disse funnene. For det første blir ledere bare sjalu på uformelle ledere som blir oppfattet som kompetente. Dessuten gjaldt de positive konsekvensene for de øvrige medarbeiderne kun når de også ble oppfattet som kompetente.

Også ledere kan ha "smålige" følelser

I undersøkelsen blant de kinesiske lederne var deres sjalusi assosiert med mer krenkende adferd overfor de øvrige medarbeiderne dersom de ble oppfattet som lite kompetente. Studien har, slik jeg ser det, flere viktige praktiske implikasjoner for ledelse. Den viktigste er å anerkjenne at ledere kan ha det vi oppfatter som «smålige» følelser som mange ikke forbinder med profesjonelt lederskap. En annen studie av flere av de samme forfatterne har undersøkt lederes misunnelse, som er å ønske seg det en annen har og som rettes mot den man misunner. Både sjalusi og misunnelse er naturlige, men tabubelagte følelser som bør erkjennes snarere enn å bli avvist som uprofesjonelle.

Vi bør derimot ha standarder for lederes reaksjoner på slike følelser, der det å opptre mer støttende overfor kollegene til den uformelle lederen bør være akseptabelt. Den aktuelle studien undersøkte ikke hvordan lederes sjalusi påvirket adferd overfor de uformelle lederne, men eventuelle negative reaksjoner overfor dem er selvfølgelig ikke ønskelige. Uansett bør lederutvikling normalisere tabubelagte følelser og trene ledere til å kjenne igjen slikt, forstå hva som skaper det og hvilken retning det tar dem i.

I «flate» organisasjoner med høykvalifiserte medarbeidere er delt lederskap og uformelt lederskap en forutsetning for gode individuelle og kollektive prestasjoner. Jeg deler derfor ikke forfatternes budskap om at uformelt lederskap har en mørk side fordi de formelle lederne kan bli sjalu på kompetente uformelle ledere.

Det kan derimot være en utfordring at kompetente medarbeidere unngår å ta nødvendig uformelt lederskap i frykt for hvilke følelser det kan skape hos den formelle lederen. Da er det bedre å klargjøre at formelt lederskap ikke betyr at den formelle lederen har den beste kunnskapen og de beste ferdighetene, eller den mest relevante kompetansen. Da vil grunnlaget for lederes sjalusi på grunn av kompetente uformelle ledere reduseres, og sannsynligheten for at dyktige medarbeidere tar det ansvaret «alle» ønsker at de skal ta, vil øke.

Teksten ble først publisert i Dagens Næringsliv. Les mer her: https://www.dn.no/ledelse/arbeidsliv/ledelse/psykologi/ledere-som-er-sjalu-pa-uformelle-ledere/2-1-2070476