Illustrasjon av kolleger som løper i ulike hastigheter

Blir vi bedre av å strekke oss etter de beste?

Vi sammenligner oss med dem som er bedre enn oss, og det gjør oss ikke bedre.

Ledere uttrykker ofte at dersom man vil bli best, må man sammenligne seg med de beste. Tanken er forlokkende: Ved å speile oss i dem som er bedre enn oss, blir vi motivert til å strekke oss lenger. Det er kanskje derfor det som kalles prestasjonskulturer ofte preges av synliggjøring av prestasjoner, resultater og «benchmarks». Då får vi vite hvor vi befinner oss i prestasjonshierarkiet, og det skal gjøre oss bedre.

Sosialpsykologen Leon Festinger definerte på 50-tallet sosial sammenligning som prosessen der vi vurderer informasjon om andre mennesker i forhold til oss selv. Kjernen i teorien er at mennesker har et grunnleggende behov for å vurdere eget ståsted og at vi i mangel av objektive kriterier søker andre mennesker som referanseramme. Festinger antok at sammenligningene som hovedregel trekker oss oppover – vi strekker oss mot dem som er litt bedre enn oss selv – eller sammenligner oss med dem som er dårligere for å beskytte eget ego og selvtillit.

Beskriver ikke virkeligheten på en god måte

Sosial sammenligningsteori virker kanskje troverdig og logisk, men den beskriver ikke virkeligheten på en god måte. En omfattende metaanalyse viser at vi har en gjenstridig, nesten tvangsmessig preferanse for oppadgående sammenligninger. Det betyr at medarbeidere så godt som alltid sammenligner seg oppover mot de mest effektive og suksessrike – selv når de nettopp har opplevd nederlag eller fått negative tilbakemeldinger. Metaanalysen sammenfatter over 140 studier og mer enn 180 effektstørrelser fra 60 års forskning, og ved å kombinere resultater på tvers av ulike metoder, land og kontekster gir studien et svært tydelig bilde av hvordan sosial sammenligning faktisk fungerer.

Den dominerende konsekvensen av å sammenligne seg oppover er dessverre ikke at «stjernene» fungerer som inspirasjon. Tvert imot fører en slik sammenligning til at medarbeiderens eget selvbilde krymper og vurderingen av egen kompetanse svekkes. Denne effekten forsterkes ytterligere når oppgavene er nye og når sammenligningen skjer med nære kolleger. Den utbredte forestillingen om at vi lar oss inspirere og løfte av de beste finnes knapt i dataene.

Dette er svært dårlige nyheter for ledere som er opptatt av å løfte frem «månedens medarbeider», synliggjøre resultater, «benchmarke» mot de beste og bruke toppresultater som motivasjonskilde. Under dekke av å drive prestasjonsledelse og å fremme en prestasjonskultur fører det mest sannsynlig til dårligere resultater. I stedet for å motivere dem som ikke leverer godt nok, passiviserer man dem ved å gi dem en opplevelse av utilstrekkelighet.

Hva er alternativene?

Ledere må erkjenne at de fleste medarbeidere har et helt greit bilde av hvor de befinner seg i prestasjonshierarkiet, at de har en naturlig tendens til å sammenligne seg oppover og at dette svekker mestringsfølelsen og faktisk utviklingen av prestasjoner. Det betyr at slik sammenligning bør dempes og ikke forsterkes av et innbilt behov for å synliggjøre og benchmarke prestasjoner og resultater.

Effektiv prestasjonsledelse handler derimot om å få medarbeiderne til å sammenligne egne nåværende leveranser med tidligere leveranser og være opptatt av egen utvikling. Suksessfulle idrettstrenere har forstått dette, også i individuelle idretter. Tenk bare på vår tidligere langrennsløper Astrid Uhrenholdt Jacobsen som i sine beste stunder kunne bli nummer to eller tre. Først konkurrerte hun med Marit Bjørgen og deretter med Therese Johaug og flere utlendinger. Allikevel hadde hun en lang karriere i verdenstoppen. I en tidligere sesong av Mesternes mester uttalte hun: «Jeg er veldig glad for at jeg har fått lære at det viktigste er at man utvikler seg fra sitt nivå til å bli bedre.»

Effektiv prestasjonsledelse handler også om å dempe kontrasterende sammenligninger og fremme assimilerende sammenligninger ved å lære av hverandre og oppleve at prestasjoner og resultater skapes sammen. Våre mannlige alpinisters mantra om at de er konkurrenter i ett minutt eller to ned løypene, men et lag resten av tiden har skapt oppsikt verden over. Det er det ingen grunn til. Det er sunn fornuft dersom man bare har det som egentlig er enkel og grunnleggende kunnskap om hvordan vi mennesker faktisk fungerer i samhandling med andre og hva som faktisk motiverer oss.

Siden dette ikke skjer av seg selv, er det en lederoppgave, men det hjelper selvfølgelig om toppledere og de som har ansvaret for HR i organisasjonen også forstår hva som fremmer og hemmer prestasjonsutvikling.

Teksten ble først publisert i Dagens Næringsliv: https://www.dn.no/ledelse/ledelse/bard-kuvaas/dn-ledelse/blir-vi-bedre-av-a-strekke-oss-etter-de-beste/2-1-2013038