Målstyringens mørke sider

Mange av oss forholder oss til spesifikke og kvantitative mål på jobb, enten de kalles KPI-er, OKR-er eller Smart-mål. Tanken bak er forførende enkel: spesifikke mål skal gi retning og motivasjon og sørge for at vi bidrar til å nå mer overordnede organisatoriske mål.

Sammen med Haien Ding har jeg undersøkt fenomenet «oppfatning av mål som ufravikelige» (Perceiving Goals as Invariable – PGI). Dette beskriver en situasjon der medarbeidere (og ledere) opplever at målene er absolutte standarder som må nås, selv når de selv mener at målene ikke bidrar til – eller direkte motvirker – gode prestasjoner. Tidligere studier vi har publisert viser at ufravikelige mål er en utbredt opplevelse i mange organisasjoner som sverger til KPI-er, OKR-er eller Smart-mål.

De fleste jobber som ikke er så enkle og forutsigbare at de allerede er automatisert, lar seg ikke effektivt representere ved et sett av spesifikke mål. Dette, som ofte kalles «kriterieproblemet», er velkjent og er blitt diskutert blant både praktikere og forskere i mer enn 100 år. Det som har vært mindre undersøkt, er den indre konflikten som oppstår når medarbeidere opplever at de må jobbe for å nå mål som ikke gir mening.

Studien vår, som omfattet 585 medarbeidere og ledere fra ulike land og bransjer, viser at jo mer de opplever målene som ufravikelige, jo lavere blir indre motivasjon og glede ved selve arbeidet, jo sterkere ytre motivasjon og jakt på belønning opplever de, og jo mer arbeidsrelatert angst og uro får de.

Finnes de gode KPI-ene?

Det kan være flere grunner til at man opplever at man må nå mål som ikke bidrar til eller står i motsetning til gode prestasjoner. De mest åpenbare er at måloppnåelse evalueres og belønnes i alt fra klapp på skulderen til mer systematisk prestasjonsledelse hvor måloppnåelsen kobles til utviklingsmuligheter, forfremmelser, lønnsfastsettelser og bonuser. I tråd med dette fant vi at individuelle bonuser forsterket den negative og ufordelaktige sammenhengen med indre motivasjon.

Et annet interessant funn var at medarbeidere med et sterkt «pengebegjær» (desire for money) synes å bli mindre negativt påvirket av ufravikelige mål. For disse fungerer tanken på belønning for måloppnåelse som en kompensasjon som døyver noe av ubehaget ved å forfølge mål som ikke gir mening. For ordens skyld: det er ingen god idé å rekruttere slike medarbeidere.

Engstelige og urolige medarbeidere som mangler indre motivasjon og arbeidsglede er ikke de eneste grunnene til å forlate slik målstyring. I tidligere studier har vi funnet at opplevelsen av ufravikelige mål også er assosiert med svakere arbeidsprestasjoner, slik det blir vurdert av ledere, og et sterkere ønske om å forlate organisasjonen. I tillegg antas slike mål å være sterkt delaktige i næringslivsskandaler som for eksempel Enron og Wells Fargo.

Når ledere i målstyrte organisasjoner blir konfrontert med uheldige konsekvenser som følge av spesifikke mål, sier de ofte at målene ikke «må tas så bokstavelig» eller at «det er lov å bruke hodet». Hvis ledere ser verdien av å bruke hodet og at nærheten til kunder, leveranser og produkter er avgjørende, er svaret naturligvis heller å kvitte seg med slike mål.

Et åpenbart alternativ til slik målstyring er naturligvis å basere seg på formål og mer overordnede eller strategiske mål, og gi medarbeidere og ledere større handlingsrom. Hvis medarbeidere og ledere er for «dumme» til å forstå hvordan de kan bidra, er ikke løsningen flere spesifikke mål. Det er derimot bedre kommunikasjon av formål og strategiske mål og tettere oppfølging av medarbeidere som synes å ha mistet retningen. Dessuten blir de fleste av oss uansett stilt overfor observerbare resultater som følge av vår jobbadferd, uten at dette behøver å bli forsterket av KPI-er eller OKR-er.

I litteraturen nevnes det også ofte at lederrollen bør endres fra å være en «målkontrollør» til å bli en «prestasjonscoach». Dette kan være et godt råd, men det tar ikke hensyn til at stadig flere jobber forutsetter større fagkompetanse hos medarbeiderne enn hos lederne. For slike jobber er materialforvalter kanskje et bedre bilde på lederrollen.

Det sitter nok langt inne for mange å erstatte slike mål, men to spørsmål bør kunne være et utgangspunkt for refleksjon: Tror du virkelig at de gode og representative KPI-ene eller OKR-ene finnes? Og er det virkelig slik at ledere og medarbeidere som ellers klarer seg godt her i livet har behov for å styres ved hjelp av slike mål?

Teksten ble først publisert i Dagens Næringsliv: https://www.dn.no/ledelse/ledelse/bard-kuvaas/malstyring/malstyringens-morke-sider/2-1-1992917