Når krisene avløser hverandre

Da pandemien traff, mistet mange bedrifter store deler av markedet sitt nærmest over natten. Før de rakk å hente seg inn igjen, kom nye problemer: krig i Europa, økte energipriser, dyrere råvarer, inflasjon og endret etterspørsel.

For mange bedriftsledere er dette blitt den nye virkeligheten. Krisene overlapper, påvirker hverandre og skaper nye problemer. Dette omtales gjerne som en polykrise, der bedrifter må håndtere flere former for usikkerhet samtidig. Dette gjelder ikke minst små bedrifter. De har mindre økonomiske buffere, færre ansatte og mindre forhandlingsmakt enn store selskaper. Samtidig har de ofte korte beslutningsveier og stor evne til å snu seg raskt.

Ulike egenskaper spiller inn

Hva gjør noen bedrifter bedre rustet når den ene krisen avløser den neste? Det har vi undersøkt i en nylig studie av 13 mikrobryggerier i Norge, Sverige, Danmark og Finland. De er små bedrifter med begrensede ressurser, samtidig som de er avhengige av leverandører, distributører, butikker og restauranter. Da serveringsstedene stengte under pandemien, forsvant en viktig salgskanal. Senere økte prisene på energi, malt og emballasje, samtidig som inflasjonen svekket kundenes kjøpekraft.

Vi intervjuet eiere, gründere og ledere og undersøkte hvordan de håndterte interne problemer, pandemien og den påfølgende økonomiske uroen. Det interessante var ikke bare hva de gjorde i én krise, men hvordan erfaringer, ressurser og relasjoner påvirket evnen til å håndtere den neste.

Et hovedfunn er at bedrifters evne til å håndtere kriser og tilpasse seg endringer – det som på engelsk omtales som resilience – ikke kan reduseres til én egenskap. Vi finner fem dimensjoner: entreprenøriell handlekraft, operasjonell fleksibilitet, strategisk omstillingsevne, finansiell robusthet og sterke relasjoner. De virker sammen, men på ulike måter og til ulike tider.

Evnen til å omstille seg

Den entreprenørielle handlekraften handler om viljen og evnen til å se muligheter og handle raskt. Da Danmark stengte ned, gikk ett bryggeri fra fat til flasker, etablerte nettbutikk og kjørte selv ut øl. Et svensk bryggeri begynte med hjemmelevering og åpnet pop-up-bar, mens et finsk bryggeri utviklet nye produkter for lokale butikker.

Operasjonell fleksibilitet handler om hvor godt driften kan tilpasses når forutsetningene endrer seg. Ett bryggeri hadde før pandemien investert i et produksjonsanlegg som gjorde det mulig å variere produksjonsseriene. Andre eide produksjonsutstyret selv og kunne raskere tilpasse produksjonen. Da leveranser av reservedeler sviktet, fant et bryggeri nye lokale leverandører.

Strategisk omstillingsevne handler om å endre retning når markedet endrer seg. Under pandemien flyttet noen salget fra restauranter og barer til andre kanaler. Da høyere kostnader og svakere kjøpekraft senere traff markedet, endret flere sortimentet. Dyre spesialøl som stout og surøl fikk mindre plass, mens rimeligere produkter som pils og pale ale ble viktigere.

Fra konkurrent til samarbeidspartner

Finansiell robusthet gir bedriften handlingsrom når inntektene faller eller kostnadene øker. Bryggerier som møtte krisene med god egenkapital, begrenset gjeld og økonomiske buffere, sto sterkere da problemene oppsto. Samtidig kunne svakere finansielle ressurser kompenseres gjennom andre styrker, blant annet strategisk tilpasning og gode relasjoner.

Sterke relasjoner er kanskje det mest interessante funnet. Gode leverandørrelasjoner ga flere tilgang på malt, bokser og emballasje da forsyningsproblemene oppsto. Andre kunne utnytte etablerte relasjoner til Vinmonopolet, Systembolaget eller lokale butikker da restaurantmarkedet forsvant. Også forholdet til konkurrentene viste seg å være viktig. Bryggerier som vanligvis konkurrerer om de samme kundene, samarbeidet om innkjøp, delte råvarer og utvekslet erfaringer. En konkurrent er med andre ord ikke bare en rival. Når krisen treffer, kan den også være en viktig samarbeidspartner.

Jobben på forhånd

Evnen til å håndtere kriser handler dermed ikke bare om tiltakene når krisen treffer, men også om det som er bygget opp på forhånd. En solid økonomi gir handlingsrom. Fleksibel drift gjør det mulig å snu seg raskt. Strategisk tilpasning gjør det mulig å møte et marked i endring. Gode relasjoner kan gi tilgang til ressurser og salgskanaler når man trenger dem som mest.

Poenget er ikke at alle bedrifter må være sterke på alle områder. De ulike dimensjonene kan utfylle hverandre, og det som bygges opp gjennom én krise, kan bli avgjørende i den neste. Den viktigste lederoppgaven er derfor kanskje ikke å forutsi neste krise, men å bygge en virksomhet som kan navigere når den kommer.

Referanse: 

Dette innlegget ble først publisert i Stavanger Aftenblad 02.09.2026. 

Kronikken bygger på en studie gjennomført sammen med Annika Laine-Kronberg (Åbo Akademi), Susanne Åberg (Uppsala universitet) og Mads Bruun Ingstrup (Syddansk Universitet).