Publisert 7. oktober 2026
Hva skjer når ledere blir redde å miste makten sin? Dette er et aktuelt spørsmål i arbeidslivet. Mange organisasjoner blir flatere, ekspertkompetanse får ofte større betydning, og teknologiske endringer, ikke minst kunstig intelligens, utfordrer tradisjonell fordeling av roller, oppgaver og makt i en organisasjon. Mange ledere opplever derfor større usikkerhet rundt egen rolle og makt enn tidligere.
En lederrolle gir ikke bare ansvar, men også tilgang til ettertraktede ressurser som beslutningsmyndighet, innflytelse, autonomi og status. Å miste makt kan derfor oppleves som et reelt tap av mange som er vant til maktens privilegier.
En ny studie belyser nettopp hva som skjer når ledere frykter å miste makten de har. Forskerne fant at ledere som frykter å miste makt, i større grad praktiserer det som kan kalles fiendtlig eller destruktiv ledelse, det vil si nedverdigende behandling av medarbeidere.
Destruktiv ledelse kan blant annet dreie seg om latterliggjøring, offentlig kritikk, overdreven kontroll eller andre former for verbal eller ikke-verbal nedlatende adferd. Dette er en type lederadferd som gir en rekke negative konsekvenser for organisasjonen, inkludert redusert lojalitet, innsats og ytelse samt større gjennomtrekk blant medarbeiderne.
Resultatene fra studien bygger på både et eksperiment blant 365 ledere og en studie med over 500 ledere og 1700 medarbeidere. I begge studiene fant forskerne den samme sammenhengen: Frykt for tap av makt henger sammen med destruktiv lederadferd.
Denne effekten var også spesielt sterk blant ledere med høy grad av såkalt machiavellisme. Dette er et personlighetstrekk som innebærer at man er sterkt motivert av makt, kontroll og å tilfredsstille egne interesser, kombinert med en villighet til å manipulere andre for å nå egne mål.
Hva kan organisasjonen gjøre?
Årsakene til misbruk av makt og destruktiv ledelse er dermed ikke nødvendigvis bare tilgang til makt i seg selv. Risikoen for negative konsekvenser av makt øker når en leder opplever at verdifull makt står på spill.
Mange reagerer defensivt når de risikerer å miste noe verdifullt. For ledere kan dette komme til uttrykk gjennom forsøk på økt kontroll, mindre tillit og mer kynisk behandling av medarbeidere. I ytterste konsekvens kan dyktige og verdifulle medarbeidere bli oppfattet som trusler mot lederens egen makt fremfor som ressurser for lederen og organisasjonen.
Mange antar at destruktiv ledelse først og fremst skyldes lite egnede ledere, gjerne med såkalt mørke personlighetstrekk. Virkeligheten er mer kompleks. Destruktiv ledelse kan oppstå som et resultat av både personlige trekk og organisatoriske forhold, eller en kombinasjon. Selv velfungerende ledere kan reagere destruktivt når de opplever sterk usikkerhet rundt egen posisjon.
For å motvirke destruktiv ledelse er det selvfølgelig viktig å unngå å rekruttere og forfremme personer med sterke destruktive trekk, inkludert høy grad av machiavellisme. Det er også viktig å se på, ikke bare hvordan lederkandidater håndterer makt når de har den, men også hvordan de håndterer situasjoner der makten er usikker. Når frykten for å miste makt og innflytelse blir stor, er veien kortere enn mange tror til en type lederadferd som skader både medarbeidere og organisasjoner.
I tillegg er det viktig å utvikle systemer og kulturer som reduserer unødvendig maktusikkerhet. Tydelige roller og ansvarsfordeling, transparente beslutningsprosesser og en kultur preget av tillit og åpenhet kan gjøre det mindre sannsynlig at frykt for tap av makt utvikler seg til destruktiv lederadferd. Dette kan samtidig bidra til å avsløre ledere som faktisk ikke bidrar som ønsket, og som derfor burde miste makt.
Teksten ble først publisert i Dagens Næringsliv: https://www.dn.no/ledelse/ledelse/linda-lai/arbeidsliv/frykt-for-tap-av-makt-skaper-destruktiv-ledelse/2-1-2052733
Kilde
Rus, Diana, Ed Sleebos, and Barbara Wisse. "Fear is the path to the dark side: the interplay of leader fear of power loss and leader Machiavellianism on abusive supervision." Journal of Managerial Psychology 41.3 (2026): 530-543.
Les også:
-
Debatt -
Debatt
