Hva som er god og dårlig ledelse kommer an på hvem som skal ledes. Da kan det hende at ledelse på norsk er spesielt krevende, fremholder Tor Grenness ved BI.

DEBATT: Tor Grennes om ledelse 

Det hevdes at den amerikanske ledelseskonsulenten George Kenning en gang uttalte at det er spesielt vanskelig å være leder i Norge.

Bakgrunnen var imidlertid ikke vanskelige norske medarbeidere, men den norske Arbeidsmiljøloven som, slik Kenning så det, nærmest gjorde det umulig for norske ledere å drive med ledelse.

I en tale under en kontraktsseremoni ved norskeide Aker Philadelphia Shipyard, roste Bill Clinton Kjell Inge Røkke for å ha gitt arbeiderne bedre lønn, bedre helsetilbud og lengre ferie, for, som Clinton sa: «productivity has risen too. And productivity is what counts when manufacturing work is to be done in wealthy countries». Og så kommer det:

«I hope American managers will take this lesson!»

God ledelse varierer

Den pågående debatten om ledelse blir etter mitt skjønn vel provinsiell. Innenfor den internasjonale ledelsesforskningen blir det klarere og klarere at den gamle myten om «one best way» har blitt erstattet av «several ways».

Hva som oppfattes som god ledelse av noen, kan like gjerne oppfattes som dårlig av andre. Ledelse er kontekstavhengig, og en viktig, kanskje den viktigste, konteksten synes å være nasjonal eller regional kultur.

Dette har ikke minst funnet støtte i resultatene fra den største komparative ledelsesstudien som noen gang har blitt gjennomført (GLOBE-studien), der et av hovedfunnene nettopp var betydningen av kultur. Samme studie fastslår også at den viktigste faktoren i forhold til å lykkes som leder er at lederen blir akseptert av dem hun er satt til å lede.

Må leve opp til medarbeidernes forventninger

I hvilken grad en leder blir akseptert er først og fremst en konsekvens av at vedkommende lever opp til de forventninger medarbeiderne har. Men disse forventningene vil naturligvis variere, og denne variasjonen er langt på vei en konsekvens av hva slags samfunn med-arbeiderne er sosialisert inn i.

I klartekst: Norske medarbeidere vil ha andre forventninger enn indiske medarbeidere rett og slett fordi den sosialiseringsprosessen som alle går igjennom vil være forskjellig i Norge og India.

Om å være tydelig

La meg ta et konkret eksempel. Det har i debatten vært mye fokus på det å være tydelig, og enkelte har besværet seg over at norske ledere ofte ikke er tydelige nok.

Men hva betyr det egentlig å være tydelig? Sett utenfra er det ofte en oppfatning om at skandinaviske ledere ikke er spesielt tydelige. Typisk pekes det på at skandinaviske lederes forsøk på å være tydelige ender opp med et «se hva du kan få gjort med det».

Spørsmålet er imidlertid: Er ikke dette tydelig nok? Vil noen norske arbeidstagere være i tvil om at dette betyr at vedkommende har blitt gitt en arbeidsoppgave som skal løses?

Annerledes, derimot, dersom denne skandinaviske lederen befinner seg i for eksempel India. Der ville nok samme form bli oppfattet ikke bare som utydelig - hva mener hun egentlig? - men en leder som formulerte seg slik ville i tillegg bli oppfattet som svak. Ledere skal bestemme der.

Skandinavisk ledelse

Den velrenommerte britiske forskeren Julian Birkinshaw skrev sammen med Stuart Clainer for noen år tilbake «Leadership the Sven-Göran Eriksson Way» om den svenske fotballtreneren.

Med Erikssons lederstil som gjennomgående eksempel, diskuterer forfatterne blant annet forutsetninger for å lykkes som leder i Skandinavia.

Deres utgangspunkt er at skandinaviske arbeidstagere ønsker stor grad av personlig frihet i jobben, og dermed blir uvegerlig lederrollen mye av tilretteleggerens. Interessant nok skriver de at «dette er en veldig voksen ledelsesstil». Krevende, med andre ord.

I en slik sammenheng er det kanskje «spesielt vanskelig å være leder i Norge».

Men nå er det en gang slik at vi har en streng arbeidsmiljølov, vi har krevende arbeidstagere, som i tillegg er blant verdens best utdannende, og dette stiller noen krav til norske ledere som er forskjellig fra hva våre indiske lederkollegaer møter.

At svaret på slike utfordring-er skulle være mer tydelighet og sterkere styring, tillater jeg meg å stille meg tvilende til.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kronikk/hovedinnlegg debatt i Dagens Næringsliv 12. februar 2011.

Si din mening:

Send gjerne spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no  

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på