Ledere oppnår bedre resultater om de sjefer mindre, hevder førsteamanuensis Øyvind L. Martinsen ved Handelshøyskolen BI.

KOMMENTAR: Øyvind L. Martinsen om ledelse

I lite effektive varianter av ledelse er lederen Sjef med stor S hvor vedkommende blir en mer (eller mindre) autoritær person som styrer gjennom kontrollmekanismer og gjennom å skape frykt for å feile. Slik ledelse er tuftet på uskrevne og tradisjonsbundne syn om at ledere skal være autoriteter og at ledelse er noe som typisk gjøres av sterke og dominerende menn.

Slike former for usunn ledelse har som mange har dokumentert, negative konsekvenser for arbeidstakere.

Steinalderledelse trengs åpenbart ikke lenger. Dette innebærer for noen en anbefaling om å navigere organisasjonen vekk fra de former for ledelse som i leder - genetisk forstand ble etablert mens mennesket liknet primater, eller som var basert på den sterkestes rett, eller som ledelse i tider hvor arbeidet var enkelt, mekanisk og ikke tuftet på at folk tenkte selv.

God og lønnsom ledelse

Forskere har fremskaffet stor internasjonal dokumentasjon på hva som kan kjennetegne god, trivelig og ofte lønnsom ledelse. 

I omfattende internasjonale undersøkelser finner vi også betydelig dokumentasjon om hva som beskriver optimale og ledelsesrelevante forhold i arbeidslivet.

Vi ser blant annet at autonomi (selvbestemmelse) og sosial støtte er sentrale faktorer for både ytelse, helse og trivsel. Mange medarbeidere yter rett og slett mest og best når de er preget av frihet under ansvar, engasjement og interesse for sine arbeidsoppgaver.

Ledelsesforskningen peker på betydningen av lederstøtte, utvikling av den enkeltes kompetanse for sine oppgaver, samt inspirasjon og visjon som styringsmiddel – hvis lederen får det til vel og merke.
Hvordan bør så ledere arbeide med sitt fag for å være i samråd med vår tidsånd?

Selvledelse og økt myndighet

I mylderet av ledelsesteori og strømninger i arbeidslivet finnes det også i den demokratiske ytterlighet interessante metoder som kan vurderes innført i mange organisasjoner. Et slikt ledelsessystem er betegnet som selvledelse.

Selvledelse er en praktisk rettet integrasjon av veletablert, motivasjonspsykologisk teori. I dette ledelsessystemet er tanken at medarbeidere får maksimal myndighet over eget arbeid på sikt. Denne myndighet innebærer også et større ansvar for den enkelte.

I utøvelsen av slik ledelse, som betegnes som bemyndigende (empowering) ledelse, vil leder og medarbeider sammen avgjøre rammer og muligheter for individuell utfoldelse i den enkeltes jobb.

Medarbeidere får så ansvar for å definere egne mål, finne egne utviklings- og forbedringsmuligheter, be lederen om støtte til dette, selv observere fremgang og utfordringer i arbeidet, samt ha mulighet for å bestemme hvordan og hvor arbeidet kan utføres innen de rammer som foreligger.

Dette forutsetter at arbeidstakeren både har kompetanse for jobben, lojalitet til arbeidsgiver og personlig legning for selvstendighet. Krevende, ja, men kan det være at denne måten å jobbe på nettopp skaper det denne arbeidsmåten forutsetter?

Noen tenker vel at et slikt system er for krevende for den jevne arbeidstaker, men faktum er at mange organisasjoner allerede har etablert arbeidsmåter som likner det som her er beskrevet.

I et slikt ledelsessystem får lederen et større veiledningsansvar enn sjefsansvar og lederens hovedoppgave blir å være støttespiller snarere enn å være en kontroll- og korreksjonsperson.

Hindringene

Hva er hindringene for et slikt system? Vel, ofte blir nok ledere sjefer nettopp for å ha som jobb å bestemme over andre. I så måte kan det bli en personlig utfordring for mange ledere å la medarbeidere overta større myndighet over eget arbeid. Noen medarbeidere er antakelig ikke egnet for arbeidsmåten.

Møter vi kanskje også en gammel og dyp skepsis til menneskehetens, kanskje spesielt medarbeideres natur ved tanken på et slikt ledelsessystem? Slik skepsis finnes nok i mange organisasjoner, og kan være en manifestasjon av den gamle Freudianske tanke at mennesker er hedonister. Hedonister søker det behagelige og unngår det ubehagelige i livet.

Er arbeid behagelig? Hvordan kan vi da tro at folk vil jobbe dersom de ikke er under kontroll av belønningssystemer og sanksjoner? Gamle ideer som dette står i sterk motsetning til mange tiårs motivasjonspsykologisk forskning hvor det hevdes at et av menneskets aller mest sentrale og grunnleggende behov, er behovene for kompetanse og mestring.

I et slikt perspektiv bør ledere definitivt bli mer tilretteleggere enn sjefer.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar i Kapital nr. 4/2011 med tittelen "Selvledelse".

Si din mening:

Send gjerne spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på