Flere fagfolk bør få prøve seg som ledere med mulighet til å returnere til fagstillinger hvis de fungerer best der, skriver professor Bård Kuvaas ved BI.

KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse

Bedrifter og andre organisasjoner får ikke bedre kvalitet på og effekt av sine HR-verktøy (Human Resources) enn kvaliteten på organisasjonens linje- og mellomledere. Det viser en av våre studier som jeg har skrevt om tidligere.

Kort fortalt betyr det at kvaliteten på linje- og mellomlederne er viktigere enn HR-verktøyenes utforming. I tillegg fant vi stor variasjon i hvor støttende linje- og mellomlederne ble oppfattet av sine medarbeidere, både innen og mellom organisasjoner.

I den aktuelle studien anbefalte vi derfor at organisasjoner burde være mer opptatt av å rekruttere linje- og mellomledere som evner å opptre som støttende, eller "menneskeorienterte" ledere for å si det litt enkelt.

Det tror jeg mange organisasjoner forsøker, men fortsatt blir det for stor variasjon i kvaliteten på linje- og mellomlederne. Men det vil kanskje hjelpe å bli mer opptatt av horisontale karriereveier, særlig hvis man lar lederkandidater forsøke seg.

Nye karriereveier

Så hva mener vi med horisontale karriereveier?

I mange organisasjoner er den eneste muligheten til karriereutvikling å bevege seg oppover i organisasjonshierarkiet. Dette betyr som hovedregel at dersom du ønsker en god lønnsutvikling og en tittel som står i et rimelig forhold til antall år i en organisasjon, må du bli leder.

Faren ved et slikt system er at mange ønsker å bli leder ikke fordi de virkelig har lyst, eller fordi de tror de mestrer det, men fordi de "må". Alternativet er å innføre faglige horisontale karriereveier med samme lønn og prestisje som det personalansvar innebærer.

Spesielt i kunnskapsorganisasjoner er dette viktig. Det forhindrer imidlertid ikke at mange konsulentselskaper opererer med "opp eller ut" som basis for sin karriereutvikling. Klatrer du ikke oppover i hierarkiet, kan du med andre ord like godt slutte.

Et slikt "opp eller ut"-system hadde vært helt greit dersom alle gode fagfolk var gode ledere. Slik er det dessverre ikke.

Resultatet blir fort mange linje- og mellomledere som klatrer i hierarkiet av feil årsaker og som ikke mestrer lederrollen godt nok. Og selv om man selv opplever at man ikke mestrer lederrollen godt nok, blir det å gå tilbake til en fagstilling lite fristende. Ikke minst i "opp eller ut-organisasjoner".

Tilbake til faget

Selv om man velger å forsøke seg som leder av alle de riktige grunnene, kan man oppleve at man savner fagstillingen etter en stund, eller at man ikke mestrer lederstillingen godt nok.

Da er det viktig med en exitmulighet som ikke innebærer prestisjetap og lønnsreduksjon, eller være nødt til å forlate organisasjonen. Det vil bare føre til at linje- og mellomledere som ikke mestrer eller trives i lederrollen, vil tviholde på sine lederposisjoner.

Derfor bør man åpne opp for en begrenset prøvetid som gir rom for å forsøke seg i en lederposisjon og deretter bli rost for å ha hatt mot til å forsøke seg og for klokskap dersom man finner ut at man leverer bedre i en fagstilling.

Fra "opp eller ut" til "utvikling eller ut"

Nok en gang handler det om å verdsette fagkompetanse like mye som lederkompetanse, noe som burde være en selvfølge i kunnskapsorganisasjoner.

Da må man imidlertid slutte å hylle lederskap og oppoverklatring som det eneste saliggjørende, og la sideveis ekspertisebasert og horisontale karriereveier få minst samme status. Slik kan man også åpne for større fleksibilitet ved at gode fagfolk i perioder kan fungere som ledere for så å gå tilbake til fagstillinger.

"Opp eller ut" må imidlertid erstattes med "utvikling eller ut". Det forutsetter imidlertid at utvikling innen en fagstilling innebærer gode nok betingelser hva angår lønn og prestisje.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i Dagens Næringsliv 12. juli 2011.

Forskningen:

Kuvaas, B. & Dysvik, A. 2010: Exploring alternative relationships between perceived investment in employee development, perceived supervisor support and employee outcomes. - Hvor: Human Resource Management Journal, 20(2): 138Ð156.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på